RA: Sim, é assim aí associa-se muito à maneira de ser portuguesa, ‘vamos e depois

vemos’. Se formos a pensar muito na coisa, a coisa não acontece. Isso é o mérito da Wedo que sempre foi e depois resolveu os problemas, às vezes corre-se um risco grande, mas o nosso reportório diz-nos que vale a pena arriscar e aprender, e depois resolver os problemas. Se estivermos à espera que tudo esteja perfeito não se faz muito sinceramente. Por isso, as pessoas claramente, o sermos muito orientados para as vendas tem essa grande vantagem, que é atacar as oportunidades e depois ajustar a empresa para isso. Neste momento, como já estamos numa dimensão interessante, o desafio já começa a ser como é que nós conseguimos ser organizados e não perder esse drive de atacar tudo e não sermos lentos ao mesmo tempo. Queremos continuar a ser ágeis, aproveitar as oportunidades todas, mas sabemos que já temos muita gente, para ter toda a gente sincronizada é muito mais complicado. Uma coisa é teres 150 pessoas e dizer vamos todas para aqui e fazer isto, e ao fim de dois meses está toda a gente alinhada. Neste momento, quando tens 10 escritórios espalhados pelo mundo todo, por muito que se comunique até

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todas as pessoas perceberem o que se está a passar demora bastante. E depois como continuamos a ser uma empresa bastante ágil em termos de testar e ver se funciona, começamos a ter outro problema, como demora um bocadinho mais a organização de perceber o que se passa nós já estamos noutra e parte da organização ainda está na anterior. Ou seja, estamos com desafios que advém da dimensão e estamos a aprender a organizar-nos para resolver. É assim, se queres crescer num modelo alavancado por pessoas, que é a nossa componente de serviço, esta gestão de comunicação e eficiência de processos tem de ser excelente, não há hipótese.

Outra coisa que também fomos aprendendo, se nós no início víamos ali uma oportunidade, fazíamos um protótipo e rapidamente passávamos a produto, neste momento as pessoas que estão nos clientes a perceber as oportunidades estão muito longe dos centros de desenvolvimento, o que leva a que muitas ideias morram ou então que são vistas e não muito desenvolvidas. Por isso, nós em termos de organização para garantirmos uma inovação rápida, o ano passado decidimos uma abordagem diferente de implementar a inovação, basicamente o modelo bimodal. Separamos uma unidade especifica que pega em atividades de produtos completamente disruptivos, seja tecnológico ou em termos de oferta e vai trabalhar sozinha independentemente se a casa ao lado está a arder, a casa principal, estão focados naquilo. Testam para ver se dá, se der 5 estrelas, spin off ou incorporação na oferta base, se não der morre e vai-se para outra. Mas pelo menos tenta-se evitar que o problema do dia-a-dia, o chamado legado, que é cada vez maior, com mais responsabilidades, estrague a evolução. Por exemplo, quando se quer partir o produto todo uma pessoa tem de pensar ‘epah isto de partir o produto todo para 200 clientes não é brincadeira, por isso se queremos fazer uma coisa temos de fazer de maneira ligeiramente diferente, testar e depois garantir que é incorporada’. Neste momento tentamos fazer um mix disso, este modelo bimodal permite-nos fazer isso, que é manter o grosso da equipa a trabalhar, a garantir a operação que nos dá o rendimento diário e ter equipas focadas e isoladas para garantir esta velocidade de inovação e olhar para outras partes, que quem sabe daqui a 1,2,3,4,5,6 anos sejam o nosso produto estrela, já que produtos que durem a vida toda há poucos, e cada vez desaparecem mais rapidamente.

Outros desafios, parte cultural, gerir clientes e gerir empregados aqui em Portugal ou nos EUA ou na Malásia não tem nada a ver. Uma pessoa fazer estimativas, saber que

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normalmente um projeto dura três meses e depois chega à Malásia e vê que lá tens o triplo dos feriados e tens uma percentagem de absentismo muito maior é complicado, tens de começar a incorporar isso. Ou então os clientes, normalmente estás habituado a um cliente mais europeu com quem já discutes e há uma base de bom senso ou vais para a Ásia e é ‘tudo bem, o que interessa é o preço’, pode não funcionar, mas o que interessa é o preço. Eu posso olhar para aquilo e ver que não vai funcionar de certeza, mas se for o preço mais barato é o que compram. É uma forma muito complicada, e depois no dia-a-dia são negociações e negociações, é complicado. Para as equipas que vinham de um contexto e depois trabalhar nesse contexto é um choque. E aprender, que num projeto que normalmente se faz de uma determinada maneira e em determinado tempo numa parte do mundo, noutra parte do mundo não vai ser assim. Ajuda ter os recursos locais, mas também ajudar tem um mix que é para garantir que as coisas tenham um fim.

Ouvir os clientes, nós estávamos no Brasil a fazer coisas, mas estávamos com os ouvidos às escutas para saber o que podíamos fazer mais. A atitude, nós tínhamos de fazer o máximo ali para pudermos ir para outros sítios, tens de trabalhar para ganhar as referências. Nessa fase é o espirito português de ambição, de atenção ao cliente, de desenrasque. Numa fase maior como a que nós estamos, já temos algumas questões, mais organizacionais, de comunicação. Mas nessa fase de arranque o fundamental é isso. E o facto de as pessoas já virem com a noção do que são projetos complexos também ajudou. (experiência anterior) A maior parte das empresas não arriscou, aí o mérito é todo do Rui Paiva que arriscou, ‘a gente faz isso não faz? Faz, bora’.

RS: Existe diferença do nível de desenvolvimento do produto de país para país? Como lidam com essas diferenças?