Sistema de Gestão da Qualidade e Reengenharia de Processos

No âmbito da POPH a PMP candidatou-se em finais de 2008 a um projecto de reengenharia de processos. Esta candidatura visou o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais necessárias a um desempenho profissional compatível com a implementação de um projecto de reestruturação do modo como a PMP executava as suas funções, decorrente da aplicação de uma metodologia de Reengenharia de

garantia de qualidade. O projecto mereceu apreciação positiva e em finais de 2008 inicou o seu percurso. De acordo com Hammer (1994) a reengenharia consiste na reinvenção de procedimentos e na forma como o trabalho é executado em ruptura com os modelos anteriores. Champy et al (1996) representam a reengenharia numa nova postura perante os processos e na forma de os reinventar e maximizar. No caso da PMP o corpo policial, sendo constituído por elementos da PSP, possuía uma cultura organizativa própria que importaria estudar e alterar, se necessário.

Nessa medida o projecto apresentado pretendeu identificar estratégias e metodologias que detectassem e superassem situações de burocratização, duplicação e sobreposição de procedimentos, disfunções e irracionalidade de circuitos e, consequentemente, permitissem a consecução eficiente e eficaz das Medidas SAMA e SIMPLEX associadas.

Para Rocha (2006, p.21) a reengenharia não pode ser confundida com automação, downsizing, reorganização/des-hierarquização ou nivelamento nem com gestão da qualidade total – TQM -. Falamos, pois, de renovação do processo propriamente dito e não da alteração na estrutura do serviço nem tão-pouco na alteração numérica da massa trabalhadora. Recorremos à análise comparativa (Quadro 32) que o autor faz para melhor compreender as motivações latentes na opção da PMP.

Quadro 32. Reengenharia comparada com outros tipos de gestão (Rocha, 2006)

Reengenharia TQM downsizing Reestruturação Automação

Objectivos Melhorias dramáticas Aumentar a satisfação do cliente Redução significativa dos custos Redução moderada de custos Aumentar a produtividade

Abordagem Top-Down Bottom-up Top-down Top-down Funcional

Ênfase Estratégica Estratégica Reduzir custos Reduzir custos Reduzir tempo

Acções Reinventar processos Aplicar tecnologia Melhorias graduais dos processos Reduzir o nº. de pessoas a contratar e eliminar infra- estruturas Eliminar layers na hierarquia Automatizar actividades manuais Tipo de mudanças

Radicais Incrementais Radicais Despedimentos Automação

Papel dos colaboradores Equipas de reengenharia Círculos de melhoria e garantia da qualidade

Vítima Vítima Equipas de

especialistas técnicos

Prazo de obtenção de resultados

2-4 anos Longo Rápido 1-3 anos

Importância da Tecnologia

fundamental considerada Nula Principal

A Figura 22 ilustra a tríade de elementos que fazem parte do processo de reengenharia. A qualificação do atendimento, a administração em rede e a desmaterialização aparecem representados como as chaves do sucesso nos sistemas de reengenharia. No eixo central do gráfico prevalecem os elementos críticos para a mobilização dos processos. Como referimos a reengenharia é um processo de restruturação top-down que abrange todos os layers organizacionais. A requalificação técnica dos colaboradores e a sua segmentação em equipas de reengenharia promovem a dinâmica interna e co-responsabilizam os actores institucionais.

Figura 22. Processo de reengenharia (Lascasas, 2008)

O projecto apresentado teve uma duração de 18 meses com uma carga horária de 952 horas de formação. Dos objectivos iniciais traçados para o projecto salientamos: Redução dos encargos administrativos e dos custos de contexto para os cidadãos e empresas; Redução do tempo médio de resposta aos cidadãos e empresas; Eliminação ou fusão de procedimentos de trabalho; Desmaterialização de procedimentos de trabalho; Aumento da taxa de satisfação com o serviço prestado; Racionalização de recursos materiais e financeiros; Potencialização da utilização das tecnologias da informação; Benefícios ecológicos.

A par do processo de reengenharia a PMP pôs em prática o SIG Ambiental e Segurança e Saúde no Trabalho com o objectivo de implementar um conjunto alargado de boas práticas com reflexos internos e externos. Com o SIG, a PMP pretendeu erradicar más práticas individuais e institucionais minimizando perigos e riscos para os colaboradores dando cumprimento à legislação em vigor. Enquanto estratégia o SIG visa, sobretudo, a consecução dos seguintes desideratos: Controlar eventuais impactes ambientais resultantes, directa ou indirectamente, das actividades e serviços da PMP, dando prioridade às medidas de prevenção; Evitar o desperdício de água e energia e minimizar a produção de resíduos; Prevenir danos para a saúde e segurança dos colaboradores, evitando doenças profissionais e acidentes de trabalho; Promover a formação e consciencialização dos colaboradores, parceiros e partes interessadas, comprometendo-os com as questões do ambiente, segurança e saúde no trabalho para que actuem proactivamente dentro e fora do ambiente de trabalho; Avaliar de forma regular e melhorar continuamente os desempenhos dos colaboradores; Identificar, corrigir e prevenir os riscos potenciais para garantir a segurança, saúde e protecção do ambiente; Informar e divulgar as políticas do SIG, de forma responsável e transparente, comunicando o desempenho da PMP.

No que concerne à política de qualidade seguida pela PMP ela assenta em quatro factores críticos de sucesso (FCS) centralizados que esquematicamente representamos no Quadro 33.

Quadro 33. Factores críticos de sucesso

FCS – Clientes

 Satisfação dos clientes  Sentimento de segurança

FCS – Desenvolvimento Organizacional

 Satisfação dos colaboradores  Competências dos colaboradores  Comunicação com os colaboradores  Capacidade tecnológica  Condições de trabalho FCS – Processos  Atendimento ao público  Tratamento de reclamações  Eficácia da resposta  Eficácia da actuação

 Segurança de infra-estruturas municipais  Dinâmica rodoviária

 Acções de proximidade

FCS – Financeira / Tutela

 Cumprimento do orçamento  Imagem da polícia municipal  Comunicação externa

 Organização dos sistemas de gestão

O fluxograma da Figura 23 diz respeito a um dos processos de trabalho (PT) que a reengenharia implementou na PMP. Desta feita, toda a actividade da PMP –

operacional e administrativa–, para além de rastreável, pode encontrar um referencial técnico uniforme de aplicação geral ao efectivo.

Figura 23. Fluxograma para o Imp PM-05-09

5 Não Não 8 2 14 Não Sim Sim Não Sim Sim Imp-PM-05-11 Imp-PM-05-10 DocinPorto Agente Execução do Serviço 1 Há natureza criminal? Serviço de segurança nas instalações da PM? Agente Registo no Livro de Relatório 3 Livro Relatório Secção Operações Análise do Registo 4 Ocorrências? Secção Operações Informa hierarquia superior para resolução 6 Secção Operações Valida o registo do Relatório 7 Ocorrências? Agente Termina o Serviço 9 Agente Elabora Expediente e encaminha para Chefe

10 Chefe Analisa expediente e encaminha para S. Licenças e Fiscalização 11 S. Licenças Fiscalização Registo no DocinPorto e encaminha para o agente 12 S. Licenças Fiscalização Propõe Despacho para

Comandante 13 DocinPorto S. Licenças Fiscalização 16 S. Licenças Fiscalização

Arquivo e/ou envio para outras entidades 15 Imp-PM-05-09 Imp-PM-05- 02 Imp-PM-05- 03 Imp-PM-05- 12 Imp-PM-05-13 DocinPorto DocinPorto

A elaboração de um mapa estratégico (Quadro 34) para a PMP é uma das responsabilidades anuais do escalão de comando. Neste documento, a organização plasma os objectivos estratégicos em articulação com os factores críticos de sucesso estabelecendo as correlações directas ou indirectas. Sucintamente poderemos afirmar que a estratégia é centralizada no cliente externo e interno mas sem nunca esquecer a importância do processo e dos elementos que dão corpo a esta relação. A título exemplificativo a PMP aposta na celeridade das respostas às reclamações como metodologia de aumento da qualidade do serviço prestado ao munícipe. Paralelamente promove uma actuação policial pluridisciplinar mais efectiva e rápida e responde de acordo com as solicitações efectuadas.

A capacitação técnica dos colaboradores, a melhoria das condições de exercício do trabalho e a motivação interpares promove uma melhor resposta às solicitações exteriores à organização. Colaboradores desqualificados e desmotivados raramente prestam um serviço de qualidade ao munícipe e, por arrastamento, despromovem a imagem institucional.

O balanced scorecard (Quadro 35) visa estabelecer os critérios de medida efectiva da actuação policial e elencar as metas a atingir. Os objectivos propostos implicam a estipulação de um indicador e de uma fórmula de cálculo para aferir a intervenção policial. Trata-se de um exercício delicado uma vez que a actuação policial de um corpo com funções administrativas não poder ser mensurado da mesma forma que a actuação policial nos domínios criminais. O critério de eficácia não pode ser confundido com as métricas introduzida pelos modelos de polícia profissional dos anos 30 em que a actuação policial era medida pelo menor tempo de resposta às situações. O acompanhamento temporal da execução dos critérios avaliados – geralmente ao fim de cada três meses de trabalho – e a nomeação de um responsável gestor de cada objectivo permite uma avaliação realista e a introdução de medidas correctivas a algum desvio registado.

Tendo em conta a métrica utilizada e a natureza dos serviços prestados poderemos assumir que, em tese, os objectivos podem não ser atingidos perante a falta de solicitações exteriores. Se, por exemplo, no ano em avaliação nenhuma freguesia promover festas populares o n.º de emissão de licenças esperada na realização do

balanced scoredcard pode ser nulo por motivo exterior à PMP. A medida da actuação

Quadro 34. Mapa estratégico 2011 Objectivos estratégicos da CMP Objectivos Estratégicos Perspectiva MAPA ESTRATÉGICO - 2011 FINANCEIRA/ECONÓMICA

“Para sermos bem sucedidos, como queremos

ser vistos pelas partes interessadas (Executivo

Municipal, Assembleia Municipal, Entidades de Controlo Externo, Sistema Financeiro e População)?"

CLIENTE

“Para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser

vistos pelos nossos clientes?"

PROCESSOS

“Para satisfazermos os nossos clientes, como devemos alcançar a excelência nos nossos processos de prestação de

serviços?”

Segurança e tranquilidade; Qualidade nas relações de proximidade e proactividade; Eficácia e eficiência dos processos, promovendo o cumprimento das normas legais e regulamentos municipais; Profissionais competentes, motivados e responsáveis; Integração das orientações municipais, contribuindo para uma sociedade portuense mais próspera, segura, justa e respeitadora; Qualidade, Ambiente e Segurança visando a excelência.

Unidade Orgânica

DMP

DESENVOLVIMENTO