Sistema MRP - PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

8.3 Sistema MRP

MRP I

O MRP sigla para “Material Requirements Planning” ou Planejamento das Necessidades de Materiais é uma técnica para converter a previsão da demanda de um produto em uma programação das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de atender o Plano Mestre de Produção.

Através da lista de materiais, que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, o computador calcula as necessidades de matérias que serão utilizados e verifica, pelos registros de estoque, se há estoques disponíveis para o atendimento.

Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra para os itens que são comprados ou uma ordem de fabricação para os itens que são fabricados internamente.

MRP II

Com a aplicação prática do MRP na produção, não tardou para que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica de cálculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros recursos da produção (como a mão-de-obra e equipamentos), além dos materiais. Para que ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente “Manufacturing Resources Planning”, significando “Planejamento dos Recursos de Manufatura”.

Figura 8.2 As relações do MRP

8.3.1 Lista de Materiais

A lista de material de um produto final é uma lista estruturada de todos os componentes desse produto, a partir da árvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relação hierárquica entre o produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente é preciso para se ter uma unidade do produto.

Plano Mestre de Produção

Planejamento das Necessidades de Materiais

(MRP)

Registro de Estoques Listas de

Materiais

- Ordens de Compras -Ordens de fabricação

Exercícios:

1) Elaborar a lista de materiais para a produção do produto acabado P:

2) A seguir é apresentada a árvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Línea Móveis Ltda.

(Provão – 2001)

8.3.2 Programação dos componentes utilizando o MRP

Exercícios:

1) Determinar a quantidade de componentes “F” e “G” que devem ser adquiridos para atender o Plano Mestre de Produção do produto “P”.

Dados:

A. Estrutura do produto acabado “P”:

A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P será necessária 1 unidade do componente G e 2 unidades do componente F.

B. Plano Mestre de Produção (PMP)

Mês 1 2 3 4 5 6

Produção 10000 - 10000 - 10000 -

C. O componente G é comprado em lotes de 12000 unidades, possui estoque de 5000 unidades e é comprado no mesmo mês.

D. O componente F é comprado em lotes de 25000 unidades, possui estoque de 16000 unidades e tempo de reposição igual a 1 mês.

Programação do “Componente G”

Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

F (2)

G (1)

Programação do “Componente F”

Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

2) Em uma fábrica de móveis, a previsão de vendas para uma mesa de cozinha é a seguinte:

PREVISÃO DE VENDAS

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda 50 70 40 50 60 70 60 50

A mesa é composta por um tampo, um tronco e oito suportes idênticos, quatro na parte superior e quatro na parte inferior.

São conhecidos ainda os seguintes dados:

ITEM OPERAÇÃO TEMPO DE

REPOSIÇÃO

ESTOQUE

ATUAL LOTE FIXO ESTOQUE DE

SEGURANÇA

MESA Montagem 1 semana 180 150 50

TAMPO Compra 1 semana 150 200 70

TRONCO Compra 2 semanas 220 180 50

SUPORTE Compra 1 semana 800 1000 -

MESA Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

Mesa

Tronco (1)

Suporte (8) Tampo

(1)

TRONCO Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

SUPORTE Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

PREVISÃO DE VENDAS

Semana 1 2 3 4 5 6

Demanda 100 300 350 300 - 250

DADOS:

LOTE TR ESTOQUE EST. SEGUR.

X LPL 0 800 -

A LPL 2 50 -

B 300 1 250 80

C 800 3 600 150

C (1)

A (1)

B (1)

C (2)

PROGRAMAÇÃO DOS ITENS X

Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

A Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

B Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

C Período

Necessidade bruta Estoque disponível Recebimento programado Necessidade líquida Liberação das ordens de produção (PMP)

4) (Provão - 2003) - A Ponto Quente Aparelhos Elétricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As árvores de estrutura de ambos os produtos estão representadas a seguir (os números entre parênteses referem-se à quantidade utilizada na produção).

Considerando que os eixos utilizados são os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem ser comprados para a produção de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial é de 40 eixos e, ao final da produção, deseja-se ter um estoque de 50 eixos?

5) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 conjuntos extensão-tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:

Os números entre parênteses referem-se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. A Goiás Velho possui em estoque: extensão-tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 5.000. A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer em componentes.

Tomada (1)

Núcleo (1) Tampas (2)

Conjunto Extensão-Tomada

Extensão (1)

Pino (1) Fio 2 x 16

AWG (20)

Fio 2 x 16 AWG (3)

Base (3) Solda (10) Enrolamento (1)

Motor A (1) Suporte (2)

Eixo (1)

Aquecedor Ventilador

Grade (1) Motor B (2) Suporte (2)

Eixo(1) Enrolamento (2)

A partir das informações apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extensão-tomada (utilizando todo o estoque existente) ? (Adaptado do ENADE 2006)

6) (Adaptado do ENADE 2009)

Os parâmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) são o tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela abaixo, ainda incompleta:

Semana 0 1 2 3 4 5

Necessidade Bruta 100 0 700 1000 400

Recebimento Pedidos Planejados 0 0

Estoque Projetado 400

Liberação de Pedidos Planejados

Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum pedido feito nas duas últimas semanas. Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?

A) 500.

D) 200.

B) 400.

E) 120.

C) 300.

BIBLIOGRAFIA

CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

MAYER, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.

MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995.

ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.

RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.

SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.

ANEXO – CASOS PARA LEITURA E ESTUDO Caso 1

A Taracare

A Taracare, Inc. opera uma única fábrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de móveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessórios. Entre as atividades básicas de produção da Taracare estão fabricar por extrusão as peças de alumínIo dos móveis, dobrar e modelar as partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peças formando móveis completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas são compradas de fornecedores externos.

Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um representante de vendas sênior de móveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais.

No entanto, depois de passar dez anos com o pé na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades.

Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele não só estaria numa indústria da qual tinha grande conhecimento, mas também seria dono do próprio nariz.

Infelizmente, o preço pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porém, depois de um mês de negociação, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participação de 25% no negócio. Embora no início Jeff tivesse a intenção de vender tudo, ele ficou impressionado com o conhecimento que Craig tinha dos negócios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento.

A ambição de Craig em relação à Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional para uma que vendesse para os principais varejistas domésticos. Para atingir esse objetivo, a primeira iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. À medida que as vendas foram aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos projetistas e um agente de vendas.

Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por vários varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padrões de qualidades desses varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de produção. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fábrica que produzia janelas para reposição que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais.

Depois de vários meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunião com Craig para discutir suas principais preocupações. Sam começou:

Eu pedi essa reunião com você, Craig, porque não estou satisfeito com o progresso que estamos fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A verdade é que sinto que estou recebendo muito pouca colaboração dos outros chefes de departamentos.

Por exemplo, no mês passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e, embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galão, nós temos que aplicar uma camada mais grossa para dar a mesma proteção aos móveis.

Eu não calculei na ponta do lápis, mas sei que isso na verdade está nos custando mais, tanto em termos de material quanto de mão-de-obra. Um outro problema é que nós geralmente fazemos uma promoção especial que coincide com o lançamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas

quer colocar os produtos na loja o mais rápido possível, mas eles estão fazendo promessas de entrega que não podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqüilo leva tempo. Depois há o problema com os projetistas. Eles estão constantemente acrescentando características ao produto que tomam quase impossível para nós produzirmos. No mínimo, tornam a sua produção muito mais cara para nós. Por exemplo, na nova linha "Destino”, eles criaram pernas de mesas que requerem uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que não deixaram as pernas em paz para que nós pudéssemos usar uma das matrizes que temos? Além de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo que a utilização dos equipamentos está muito baixa. Aí quando aumentamos a nossa utilização dos equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanças declara que temos muito capital aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que não estou recebendo muito apoio.

Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:

Você levantou algumas questões importantes. Infelizmente eu tenho que ir à uma outra reunião.

Por que você não me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendações? Aí talvez eu agende urna reunião e nós poderemos discutir essas questões com os outros chefes de departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produção não são piores do que os problemas dos nossos concorrentes e nós não esperamos que você solucione todos os problemas de um dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.

(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)

Perguntas:

1. A experiência anterior de Sarn na direção de uma fábrica que produzia janelas para reposição o habilita a dirigir uma fábrica que produz móveis para praia e campo?

2. Que recomendações você faria se estivesse no lugar de Sam?

- Liste todos os problemas da fábrica.

- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holística.

- Faça as recomendações sugeridas visando solucionar a situação.

Caso 2

OBJETIVOS DE PRODUÇÃO NO PENANG MUTIARA

Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiático, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado na viçosa costa oceânica verde da Malásia, diante da Índia. Propriedade da Pernas - que da Malásia é administrado pela Singapore Mandarin lnternational Hotels, seu gerente geral é Wernie Eisen, hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo por todo o mundo.

Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente.

"Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma. “Nossos consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações”.

O nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos .funcionários devem sempre ser corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que procuramos antecipar as necessidades de nossos hóspedes, pensar à frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede. "

O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Também tentamos ajudar os hóspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado.

"O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor. "

A resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante.

“Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora.

Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado, convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo de ação que nos permite manter resposta rápida aos consumidores. "

Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princípio fundamental de um hotel bem administrado.

"Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso torna-se causa legítima de insatisfação. "

Entretanto, é em grandes ocasiões que esse princípio é particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano será logo percebido pelos convidados.

"O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou, ainda melhor, evitar que ocorram”.

Outra coisa importante em um Hotel é que os funcionários estejam preparados para atender às solicitações dos hóspedes.

"Não gostamos de dizer NÃO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hóspede solicita queijo Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o supermercado para comprá-lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos com o hóspede ta solução alternativa. Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossível todavia, fazemos e eles acham isso importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, se não, o impossível. "

Também é necessário na administração de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuações sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é relativamente fácil contratar pessoas nos períodos de pico. Entretanto, é problema quando se trata de funcionários que têm contato direto com o consumidor.

"Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos,serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários."

Em tomo de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de Wernie é bastante clara.

"É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço significa que nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no hotel antes.

Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de nossos apartamentos e restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável. Assim, no final fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos e nossos custos baixos. "

Fonte: Adaptado de Slack (2002)

Caso 3

O QUE DEU ERRADO ?

Quando a Corporação Disney decidiu que seria interessante montar um parque temático na Europa, passou por uma experiência que terá sido provavelmente uma das mais importantes decisões de localização de sua história. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a experiência com a Disneylândia Japão estava sendo um sucesso, desde sua inauguração em 1983. Com a decisão tomada de localizar um parque temático na Europa, nos moldes das outras "Disneylândias" da Califórnia e do Japão, a opção pela região de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:

 o local foi especialmente alocado pelo governo da França, demonstrando seu total apoio; a intenção inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;

 localização acessível distante apenas duas horas de carro a 17 milhões de europeus com alto poder aquisitivo;

 além da população residente, há ainda um fluxo enorme de população flutuante, turistas estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o público-alvo do novo parque temático;

 a excelente infra-estrutura de transporte público ferroviário de Paris conecta-se com a estrutura local na qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local

No documento ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (páginas 41-65)