2.4 Gestão do conhecimento
2.4.2 Sistemas de comunicação e TICs (Tecnologias de informação e
Ao longo deste capítulo já foram reveladas algumas das características importantes para uma comunicação profícua numa organização. Principalmente a existência de formas de interacção, tanto formais como informais, entre todos os elementos da organização, a necessidade de um clima de transparência para potenciar a partilha franca de conhecimento e uma comunicação de duplo sentido, ou seja, entre as diferentes camadas da estrutura organizacional. Para Creech (1994) a comunicação é o sangue da organização, se não estiver em boa forma a organização também não está, devendo ser livre entre todos os níveis da organização e no interior deles. Um dos problemas da comunicação é a ilusão que
13 Cada uma das equipas era responsável por uma das partes do bloco do motor (electrónica, mecânica,..).
se concretizou, sendo agravada se não existirem formas de comprovar a sua concretização, pois existem falhas de comunicação em todos os lados.
Como é referido no parágrafo anterior, deve existir acesso livre à informação sendo, para Nonaka (1991), outra das formas de criar a redundância, que origina a criação de conhecimento. Sendo esta uma das funções primárias das TICs em termos de gestão de conhecimento, permite uma comunicação mais rápida e barata.
De acordo com Saur (2005), as TICs para gestão do conhecimento devem permitir: identificar o contexto da pesquisa e proporcionar informação adaptada a este contexto; organizar os conteúdos de forma útil; lidar com informação em qualquer formato; aprender com a utilização, sabendo mais sobre utilizadores e o conhecimento de cada um deles; deduzir necessidades dos utilizadores e sugerir associações que o utilizador não pode fazer. Estas são as recomendações teóricas, de seguida vão ser apresentadas as formas de operacionalizar essas recomendações.
Como a capacidade da mente humana é limitada e hoje em dia é impossível ter todo o conhecimento necessário para resolver os problemas complexos que surgem, é importante saber onde se encontra esse conhecimento. Daí ser referida a utilização de páginas amarelas do conhecimento, que indicam os contactos dos principais especialistas por áreas de conhecimento. Outra das formas é auxiliar na criação de meios informais de comunicação como fóruns e
chats
. As formas mais comuns de formalizar o conhecimento são intranets e ERPs14. Mas existe ainda uma dificuldade dos colaboradores encontrarem a informação necessária (Alavi e Tiwana, 2005), sendo portanto necessário criar formas de optimizar os conteúdos de forma útil e intuitiva. Conforme referem existe a necessidade de mais investigação empírica para aproveitar o potencial da mente humana, a mais original fonte de conhecimento.Contudo, convém não esquecer que apesar das TICs proporcionarem vastas fontes de informação, podendo servir para codificar, armazenar e sistematizar, são
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apenas suportes. Não é suficiente investir nas TICs para assegurar a criação de conhecimento, pois o repositório informático de gestão do conhecimento tem algumas limitações relevantes e não pode ser utilizado em todas as situações. A informação num repositório é fácil de transferir e reutilizar, mas perde a utilidade prática se não está impregnada de contexto (Ackerman et al., 2003).
Nos sistemas de comunicação tem de existir uma regra de ouro, que é criar um facto de comunicação à medida do receptor, em vez do emissor, pois num ambiente cognitivo distinto uma informação enviada não é propriamente uma mensagem recebida (Leonard e Straus, 1998). Disso é exemplo a dificuldade, já relatada, de um especialista em transmitir o conhecimento para elementos menos experientes. Para reduzir essa problemática são definidas duas opções. A primeira é a utilização de um elemento com conhecimento intermédios, relativamente aos outros actores, para reduzir as diferenças de perspectivas e experiência entre emissor e receptor. A segunda é criar um sistema de interacção de duplo sentido entre os noviços e os especialistas, permitindo aos especialistas adaptarem o estilo de partilha de conhecimento, baseando-a nas questões dos noviços (Hinds e Pfeffer, 2003).
Outro factor relevante para os sistemas de comunicação é a linguagem, devendo ser adoptada uma língua oficial e uma dialéctica15 comum, tal como valores e práticas, reduzindo as falhas entre o conhecimento enviado e o recebido. Os elementos recém-chegados, ao serem incorporados nas equipas, vão apreendendo estes elementos da cultura organizacional. A linguagem oficial tem ainda mais relevância numa altura em que as organizações se tornam globais, com operações em diferentes continentes, juntando-se a esse facto um aumento crescente do número de emigrantes nos países mais desenvolvidos, tendo como consequência a existência de diferente línguas maternas em organizações de carácter local. Assim, a melhor forma de criar a dialéctica comum é através da formalização do conhecimento, através de grupos de trabalho, com procedimentos operacionais e outras rotinas formais, com meios de controlo para encorajar a
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uniformidade. Esta formalização tem sido catalisada pelo crescimento das organizações (Carroll, 2005).
Mas existe uma linguagem que é universal e de fácil compreensão: a linguagem visual, que permite, a alguém que desconheça a língua local, e sem recorrer a tradutores, monitorizar o desempenho das equipas através da utilização de um único sentido, a visão. Como, por exemplo, sinais luminosos indicando onde estão os problemas e o tipo de problema, ou sinalização que indique os componentes que ultrapassaram o stock mínimo previsto.
2.4.3 Resolução de problemas
Um factor de sucesso defendido por Garvin (1998), para qualquer organização, é a existência de uma metodologia de resolução sistemática de problemas. Defende a existência de 4 actividades complementares, ou seja a metodologia deve procurar encontrar as causas raíz do problema, recorrendo à experimentação, verificando lições aprendidas anteriormente e procurando soluções e ideias de outros elementos, se possível com experiência em problemas similares. Mas, para a organização optimizar os resultados da metodologia, deve existir transferência de conhecimento. Conforme refere o autor a metodologia deve ser acompanhada por uma mentalidade, ferramentas e padrões específicos, que são as condições fulcrais para a aprendizagem. Esta opinião é partilhada por Plaskoff (2005), referindo que a resolução de problemas se baseia no acesso distribuído à informação e conhecimento, bem como à partilha coordenada de percepções entre os elementos.
Para qualquer metodologia de resolução de problemas, existe um factor primordial para a sua evolução que é a existência de dados que possam ser tratados e que contenham informação preciosa para a definição potenciais causas raíz, bem como das formas de comprovar a validade das mesmas. As TICs apresentam-se como um suporte primordial para esta metodologia, pois permitem o armazenamento de dados em grandes quantidades e acessíveis de forma rápida.
São também preciosos auxiliares na fase de experimentação, devido aos programas de simulação e de modelação, que permitem a redução de custos e prazos e na fase de verificação de lições aprendidas. Se bem que nesta última fase exista a necessidade de a formalização, nas TICs, ser provida de conteúdo, de forma a permitir uma compreensão do problema, metodologia, experiências e lições aprendidas.
Garvin refere que é necessário utilizar métodos científicos para diagnosticar os problemas, insistindo em dados e não opiniões para suportar tomadas de decisão, utilizando ferramentas estatísticas básicas. É fulcral que os recursos humanos da organização tenham competências para resolver os problemas de uma forma aprofundada. Essa resolução passa por questionamento iterativo das causas dos problemas, questionar o porquê do problema não ter sido previsto e/ou prevenido, tornando operacional a teoria