Sistemas de Gerenciamento de Projetos (SGP)

Segundo Dinsmore e Rocha (2014), projetos e programas precisam estar alinhados à estratégia organizacional e, para tal, há necessidade de uma governança corporativa de projetos que, por sua vez, envolve a definição de estruturas, normas e responsabilidades. Na visão de Cooke-Davis, Crawford e Lechler (2009: 111; tradução própria), “projetos estão

frequentemente incorporados no contexto de um sistema de estruturas de gerenciamento, normas e procedimentos – ou [...] sistemas de gerenciamento de projetos (SGP)”.

Embora o arcabouço teórico sobre GP esteja imbuído de uma perspectiva de projetos singulares (Engwall, 2003), a adoção de uma abordagem sistêmica no contexto de gerenciamento de projetos permite à organização tomar decisões que propiciem maior sucesso aos projetos por ela realizados (Kerzner, 2011; Kapsali, 2011). Nesse sentido, Engwall (2003: 790; tradução própria) afirma que “estudos com uma abordagem de sistemas mais abertos para projetos são raros”. Para Kapsali (2011), um sistema de gerenciamento de projetos tende a propiciar flexibilidade no planejamento, melhor comunicação e controle das atividades desenvolvidas e maior sucesso na realização de projetos de inovação.

A necessidade de um sistema de gerenciamento de projetos é corroborada por Too e Weaver (2013), uma vez que os autores afirmam que as interfaces entre as equipes de gestão e projeto executivo decorrem de inexistência de uma visão sistêmica por parte dos envolvidos no processo, inclusive da governança corporativa. De acordo com tais autores, a governança de projetos envolve a sistematização e o equilíbrio de quatro elementos-chave, quais sejam:

• Gestão de portfólio de projetos, cujo foco consiste na seleção tanto dos projetos quanto dos programas adequados à estratégia corporativa, encerrando aqueles que não apresentam contribuição.

• Patrocínio do projeto, desde o seu início até a efetiva entrega do projeto ao cliente, propiciando a existência de um elo entre o executivo da organização e o gerente do projeto ou do programa.

• Escritório de gerenciamento de projetos, propiciando acompanhamento dos recursos e relatórios estratégicos.

• Projetos e programas, tendo em vista que o suporte efetivo e a gestão eficaz de ambos é uma métrica importante para um sistema efetivo de governança. A escolha do sistema de gerenciamento de projetos é, portanto, o principal desafio no contexto de GP. A fim de obter o almejado alinhamento entre o GP e os objetivos estratégicos da organização torna-se necessário conciliar a estrutura de governança corporativa e os aspectos internos do GP (Too & Weaver, 2013), os quais sofrem influência de seu contexto histórico e organizacional (Engwall, 2003). A mencionada conciliação ocorre mediante a definição e sistematização de estruturas, normas e procedimentos (Cooke-Davis, Crawford, &

Lechler, 2009), as quais decorrem de práticas de projetos já realizados, bem como podem originar novas práticas de projetos (Engwall, 2003), configurando-se então o Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP).

2.1.2.1 Modelo SGP Estratégico (Cooke-Davis, Crawford, & Lechler, 2009)

Considerando a importância do SGP para o alinhamento estratégico entre o próprio gerenciamento de projetos e os objetivos organizacionais, Cooke-Davis, Crawford e Lechler (2009: 111) realizaram um estudo a fim de identificar “como a configuração de um SGP poderia alinhar-se com os requisitos estratégicos impostos por uma organização”. Nesse sentido, três vertentes de pesquisa foram identificadas pelos autores, independentes entre si, mas que podem se correlacionar, uma vez que contribuem para o sucesso ou não dos projetos. São elas:

• Desenvolvimento de novos produtos, cujo papel estratégico está relacionado também à inovação;

• Empreendedorismo e intraempreendedorismo, cujo papel estratégico está relacionado aos esforços empreendedores e à inovação; e,

• Gerenciamento de projetos, enquanto conceito para implementação de atividades únicas e complexas mediante restrição de tempo.

Tais linhas de pesquisa coexistem e tendem a afetar e a serem afetadas pela estratégia corporativa, porém estas relações podem se dar em diferentes contextos e em razão de diferentes direcionadores de estratégia. Visto por este prisma, a perspectiva das principais diretrizes estratégicas fornece uma plataforma conectando os três campos de pesquisa (desenvolvimento de novos produtos; empreendedorismo e intraempreendedorismo; gerenciamento de projetos), os quais discutem questões de implementação do projeto. A partir desta perspectiva, os sistemas organizacionais de gestão de projetos, ou o modelo de gerenciamento de projetos ou os modelos escolhidos para a implementação dos projetos, podem ser considerados mais uma estratégia do que uma preocupação operacional.

Com o intuito de comprovar tal relação entre o sistema de gerenciamento de projetos e a estratégia corporativa, Cooke-Davis, Crawford e Lechler (2009) propuseram um modelo baseado nessas três vertentes de pesquisa, associando-as às vantagens de diferenciação (novo

mix de produtos no mercado, uma breve janela de oportunidade, curto ciclo de vida do produto, intensidade da competição levando à inovação) e de eficiência em economia de processos (pressão para reduzir o ciclo de vida do produto, redução dos resíduos, minimização dos custos) propostas por Porter.

O modelo em questão, denominado originalmente Strategic PMS – Value Driver Portfolio ou SGP Estratégico – Portfólio de Driver de Valor, cuja sigla PMS significa Project Management System (Sistema de Gerenciamento de Projeto), apresenta quatro sistemas conforme Figura 1, e pode ser utilizado para relacionar tipos específicos de projetos a determinados drivers de valor estratégicos, de acordo com uma estratégia específica.

Figura 1: Modelo SGP Estratégico - Portfólio de Driver de Valor.

Fonte: Elaborado pela autora com base nos estudos de Cooke-Davis, Crawford e Lechler (2009).

Cada cenário apresentado no modelo define uma série singular de fatores para a implementação de um sistema de gerenciamento de projetos e cada um desses requisitos necessários ao gerenciamento dos projetos deve estar em harmonia com a estratégia organizacional (Cooke-Davis, Crawford, & Lechler, 2009).

No primeiro sistema, Ad hoc, o gerenciamento de projetos não é reconhecido como tendo um papel importante na estratégia organizacional, por não criar nem valor de diferenciação nem eficiência na economia do processo; constituem-se de organizações

basicamente operacionais e cujas ações são focadas na continuidade dos negócios, não havendo necessidade de um sistema de gerenciamento de projetos mais forte (Cooke-Davis, Crawford, & Lechler, 2009).

No segundo sistema, Gerenciamento de Projetos Clássico, é possível detectar a presença de grandes empresas de engenharia que trabalham com projetos complexos, que requerem um processo de aprendizagem radical para atingir eficiência em seus processos (Cooke-Davis, Crawford, & Lechler, 2009). A vantagem competitiva pode ser obtida por meio de excelência operacional e alto grau de eficiência. Esse cenário exige um sistema de gerenciamento de projetos altamente eficiente quanto à implementação de processos.

No terceiro sistema, Inovação, o foco estratégico da organização está na diferenciação estratégica por meio de inovação constante de seus produtos e serviços (Cooke- Davis, Crawford, & Lechler, 2009). O sistema de gerenciamento de projetos aqui relacionado contempla projetos focados na geração de esforços para a criação de novos mercados e a satisfação de mercados já atendidos pela organização. A diferenciação pode ser obtida por meio de excelência em inovação e alto grau de criatividade. Convém ressaltar que esse é o cenário melhor compreendido pelos gestores de projeto.

No quarto e último sistema, Empreendedorismo e Intraempreendedorismo, evidencia-se a preocupação com a obtenção de vantagem competitiva em diferenciação e em eficiência em economia do processo. Excelência em liderança e alto grau de autonomia empreendedora são os principais focos das organizações que se encontram nesse cenário. Segundo Kanter (1985, como citado em Cokee-Davis, Crawford, & Lechler, 2009), os comportamentos empreendedor e intraempreendedor devem ser desenvolvidos simultaneamente da mesma forma que a excelência operacional e a inovação. Cokee-Davis, Crawford e Lechler (2009) afirmam que os gerentes de projetos precisam atuar de forma empreendedora a fim de identificar e explorar oportunidades de mercado. Nesse cenário, o ponto mais importante é combinar os resultados econômicos com a necessidade de criatividade e inovação tanto no atendimento aos objetivos (fins) como na forma como estes objetivos são alcançados (meios). O sistema de gerenciamento de projetos presente nesse cenário apresenta elevado grau de complexidade, porém ainda é carente de pesquisas (Cooke- Davis, Crawford, & Lechler, 2009).

Tendo em vista que o SGP envolve a governança corporativa que, por sua vez, considera o escritório de gerenciamento de projetos como um elemento-chave ao seu sucesso

(Too & Weaver, 2013), e tendo em vista ser um dos principais eixos teóricos desse estudo, atenção maior será dada ao tema EGP na próxima seção.