Situação encontrada

Toda empresa patriarcal tem sua estrutura gerencial influenciada pelas características pessoais e posicionamentos de seus dirigentes ou donos. Segundo Crósta (2000) “A empresa é o reflexo das opções que os dirigentes tomam diante de cada nova alteração que se apresenta e nas variáveis que compõem o ambiente interno e externo. O perfil da empresa se torna o reflexo das decisões originárias dessas opções”.

A figura do proprietário era a representação da fábrica. A ética, a honestidade, a inteligência e a agilidade nas soluções de problemas eram suas características. A empresa administrada pelo seu fundador até então, estava preste a sofrer a sua primeira mudança de comando. O proprietário com idade avançada deixava a empresa numa situação mista de medo e expectativa. A transição se daria diretamente para os netos. A relação interna funcionários/proprietário era comprometida devido os vínculos emocionais. As decisões mais

importantes sempre foram tomadas pelo dono e muitas vezes nas reuniões semanais na capital (muitos problemas eram protelados durante a semana para serem resolvidos neste dia de reunião) contrariando toda conduta de gestão moderna.

A administração da empresa sofria uma dicotomia de gerenciamento e liderança. A disputa pelo poder era clara, pois a fábrica estava dividida ao meio com duas pessoas com cargos diferentes em um mesmo nível hierárquico (superintendente e diretor) disputando o comando e todos tinham consciência disto. A pergunta chave era: De qual lado você está? Tudo isto era muito prejudicial à performance da empresa. Além disto, muitos profissionais, há muito sem reciclagem, sentiam-se imunes aos novos conceitos e atitudes que afloravam no Brasil e no mundo e não demonstravam vontade alguma de entendê-los. A autoconfiança e talvez a falta de desafio empurrava-os para uma posição de evitar qualquer mudança.

A empresa ficava “amarrada” dependente de pessoas “insubstituíveis”. Neste sentido as tentativas de alterações das normas vigentes eram sempre rebatidas com respostas negativas, criando um clima de animosidade, que se espalhava por toda a fábrica.

Isto precisava ser mudado. “As empresas não mais precisam de um empresário herói “lutador das selvas” que constrói ou preside impérios, mais sim um empresário aberto que organize equipes vitoriosas”48. É esta filosofia, apoiada em conceitos e ferramentas apropriadas que auxiliam o empresário a ter visão e conhecimentos diversificados, facilitando o seu gerenciamento e possibilitando atitudes saudáveis para o bem estar de todos e da sua empresa.

No setor produtivo a falta de padronização dos procedimentos era usual, sendo estes executados de acordo com o conhecimento, jeito e vontades individuais.Isto era o caos para a estabilidade do processo.

A empresa também estava dependente das pessoas “chaves” (que tentavam concentrar todas informações e conhecimentos para tentar tirar vantagem desta exclusividade). As ausências destas eram muito sentidas, sendo que em casos extremos a tarefa deixava de ser executada. Ações preventivas não existiam e a política de apagar incêndio era comum.

A área não dispunha de um manual operacional (possuía instruções locais), o que dificultava sobremaneira o aprendizado dos operadores que estavam iniciando e praticamente inviabilizava uma padronização de operações. Um exemplo clássico da falta de padronização era o controle diário de matéria-prima que necessitava de uma “chancela” do assistente de produção responsável que com seus “macetes” ajustava os números finais.

A identificação e armazenagem de matérias-primas eram feitas sem métodos ou critérios que atendessem normas de rastreabilidade. As checagens desta MP eram atribuídas a pouquíssimas pessoas que dominavam os fatores, detalhes e “segredos” da contagem.

Com instruções muitas vezes desatualizadas, procedimento verbal e confuso, muito do processo produtivo era transmitido por “osmose”. Todo operador novato seguia um instrutor (que na maioria das vezes não sabia o mínimo necessário) que lhe ensinava como operar. Deming

(1990), 49apresenta algo similar na experiência do funil; “Um exemplo, amedrontador, ocorre quando as pessoas treinam, diariamente no trabalho, um novo empregado. Esse novo operário estará, por sua vez, pronto em poucos dias para auxiliar a treinar um novo operário que chegue. Os métodos ensinados se deterioram sem limites. E quem iria perceber?” Isto era terrível para a padronização das operações, pois mesmo com toda boa vontade do operador que instruía, muito se perdia na singeleza da fala. Outra pratica rotineira no chão de fábrica é o de não passar os “macetes” (que é o que diferencia o bom e esperto operador dos outros) para que o novato sofra o que o experiente já sofreu no passado. Com isto, vários detalhes se perdiam e a fábrica era quem mais sofria pois as diferenças operacionais entre os turnos que já eram grandes, só aumentavam.

Num processo produtivo as matérias-primas são de fundamental importância, entretanto a figura do cliente interno não existia, as matérias-primas (de fornecedor interno) chegavam aos reatores (equipamentos) sem um acompanhamento mais rígido, não havia especificações, mas sim faixas típicas que muitas vezes não eram respeitadas; O objetivo era dosar os reatores e atender aos padrões cronológicos.

48 _{Crósta, 2000, p 17.} 49 _{Deming, 1990, p 236.}

Tudo isto era refletido diretamente no comportamento das reações que oscilavam demasiadamente, porém eram encaradas como naturais (decorrentes do processo). Nos reatores de fusão (o mais crítico), o comportamento interno da reação é semelhante ao ferver de um leite, e os operadores se vangloriavam em competições tentando fazer a reação chegar ao seu final no menor tempo possível, tendo na maioria das vezes como conseqüência os famosos “arrastes” que nada mais eram que a formação de espuma excessiva decorrente de adição demasiada de reagente. Isto gerava atrasos enormes na produção, pois o reator e seus acessórios deveriam ser limpos antes do início da próxima reação. Além deste desperdício de tempo e risco de acidente gerava-se na maioria das vezes produto não conforme (aumentando o custo da não qualidade).

A desqualificação da mão-de-obra era outro fator preocupante. Grande parcela dos operadores era prática, isto é, aprenderam tudo na planta, eram na sua maioria oriundos do campo ou de outras profissões não qualificadas (pedreiros, ajudantes, marceneiros, pintores, etc).

Também não se tinha um processo de contratação claro e objetivo. As pessoas eram contratadas as pressas, isto é, as primeiras que estivessem disponíveis eram contratadas, definidas popularmente como “contratações a laço”. Os operadores contratados após exames de rotina iniciavam o trabalho na planta com um treinamento mínimo ou até sem um treinamento prévio o que gerava inúmeros erros e até acidentes.

Com relação aos custos não se tinha controle dos gastos por setores, toda requisição que chegava ao almoxarifado e este possuindo o material requisitado era entregue, checava-se apenas a assinatura do requisitante. Desta forma, não se tinha noção de quanto era o custo de cada setor. Ficava impossível localizar desperdício de materiais, identificar centros de custos com produtividade decrescente e até os importantes “gargalos de produção”.

As não conformidades encontradas eram consideradas inerentes ao processo( assim como as oscilações nos tempos das reações), não sendo dada importância devida para suas avaliações, registro e estudo. Deste modo, era impossível trabalhar preventivamente. A falta de controle e até de procedimentos em alguns casos impeliam a fabrica para este descontrole.