Sucessão Profissional

Oliveira (1999) observa que ao abordar a sucessão profissional deve-se levar em consideração algumas situações:

- empresa com administração familiar que passa a ser administrada por profissionais contratados;

- empresa já profissionalizada em que ocorre a troca de um ou mais executivos.

Tal como na sucessão familiar, a sucessão profissional apresenta vantagens e desvantagens.

Os executivos sucessores devem estar atentos para algumas das vantagens do processo de sucessão profissional:

a) ter maior facilidade de recrutamento e seleção de um executivo com perfil desejado: essa é uma grande vantagem, pois atualmente existem empresas de contratação de executivos, oferecendo serviços de qualidade nesse segmento;

b) receber de maneira mais rápida e efetiva as expectativas e os conhecimentos de um executivo profissional: o executivo profissional pode trazer experiência acumulada de outras empresas e um nível de conhecimento bastante interessante para a empresa familiar;

c) receber novos estilos e filosofias de administração: além do conhecimento e experiência, deve-se identificar os novos estilos e filosofias de administração que o executivo pode trazer para a empresa, para que a mesma alavanque seus resultados;

d) ter maior flexibilidade para alterações de executivos: o enfoque pode ser exclusivamente profissional, abstraindo com maior facilidade de aspectos emocionais, essa facilidade pode ser crucial para a empresa familiar mudar seus rumos, de forma ágil e adequada.

Algumas das desvantagens, sobre as quais os executivos devem prevenir- se:

a) receber e incorporar estilos e filosofias de administração que fogem da maneira de ser da empresa: é o outro lado da moeda de uma vantagem citada anteriormente, pois esse é um dos principais problemas observados na contratação de executivos profissionais;

b) maior possibilidade de perder o executivo: elevada possibilidade do executivo profissional pedir demissão pelas oportunidades que surgem no mercado de trabalho.

Lodi (1994) cita sete estágios para o desenvolvimento de sucessores:

1. preparação de atitudes: as atitudes importantes para o trabalho e o negócio familiar são formados durante os primeiros 25 anos de vida; inclui um estágio com trabalho em tempo parcial na empresa familiar e ocasionais viagens de negócio; desenvolve-se a atitude diante da vida profissional, com dedicação, responsabilidade e credibilidade;

2. entrada: ocorre quando o sucessor está com 20 e 30 anos de idade; as discussões e detalhes que ocorrem no processo sucessório só devem começar depois que o jovem entrar na empresa; inclui integração, treinamento, orientação e desenvolvimento de relações com os colaboradores;

3. desenvolvimento no negócio: essa fase ocorre entre os 25 e 30 anos, no momento em que o sucessor consegue sua melhor experiência de trabalho; deve haver uma educação na empresa sobre história, cultura, estratégia e filosofia do negócio; é nesse estágio que deve ficar óbvio se o sucessor é o melhor candidato;

4. desenvolvimento da liderança: entre 30 e 40 anos, os planos do sucessor estendem-se sobre todos os outros cargos, para que se torne responsável por todo o negócio; nesse estágio o sucessor deve desenvolver habilidades de trabalho em equipe e tomada de decisão participativa; já está claro quem vai ser o presidente e o papel dos demais sucessores; 5. seleção: ocorre entre 35 e 40 anos, havendo muitos candidatos a seleção

deve acontecer o mais cedo possível; a escolha pode acontecer de diversas maneiras, desde a escolha pelo próprio interessado, até a seleção por um conselho externo ou pela equipe executiva da família; 6. transição: nesse estágio a autoridade e responsabilidade são transferidas

para o sucessor; ele se envolve com o estabelecimento de estratégias e escolhe sua equipe administrativa;

7. novo ciclo: sucessão é um processo que nunca deve ser negligenciado, logo depois da transição, os líderes devem começar a pensar na geração de novos líderes; começa o processo de sucessão com a nova geração.

Oliveira (1999) fala da importância do planejamento no processo sucessório nas empresas, o autor observa que todas as vezes que ocorre um planejamento adequado no processo sucessório familiar ou profissional, os resultados são bastante satisfatórios, devendo considerar algumas fases:

1. identificação dos resultados a serem alcançados: deve ser estabelecida a identificação dos resultados, primeiramente no nível de empresa familiar e depois no nível da unidade organizacional onde o executivo sucessor está alocado; a ideia é de que a identificação dos resultados esperados estejam interligados com um processo estruturado de planejamento estratégico, incluindo o delineamento de uma rede de objetivos, considerando os objetivos da empresa familiar e de cada uma das unidades organizacionais;

2. estabelecimento do perfil básico do profissional: devem ser considerados os aspectos de conhecimento e habilidades do executivo sucessor, não esquecendo dos resultados a serem alcançados; é interessante que o executivo que está deixando o cargo não coloque seu perfil básico, podendo atrapalhar todo o processo, fazendo-se as perguntas: - Se o perfil do atual sucessor é ideal para a empresa familiar? (já é tarde para descobrir); - É válido o atual sucessor ter o mesmo perfil do executivo? (às vezes a alteração de perfil provoca mudanças interessantes na empresa);

3. amplo debate dos resultados esperados e do perfil básico do executivo sucessor; essa é a fase do fechamento do processo sucessório, se ocorreu a interação dos resultados esperados e do perfil do executivo sucessor; essa fase se bem trabalhada eleva as chances do processo sucessório ser bem-sucedido, proporcionando uma alavancagem nos resultados da empresa;

4. escolha do executivo sucessor: a escolha pode ser fácil ou difícil, vai depender do que ocorreu nas fases anteriores; deve ocorrer uma boa negociação entre as partes, agindo com franqueza e honestidade, dando sustentação ao processo de debate, análise final e, por fim, a escolha do executivo sucessor;

5. implementação e avaliação da sucessão: é a fase da consolidação do processo sucessório, o executivo catalisador da sucessão deve se

esforçar, ter muita atenção e jogo de cintura nessa fase, para sua evolução ser adequada, apresentando os objetivos esperados.

Ainda, Oliveira (1999) dá algumas dicas para a otimização da passagem do bastão, para o momento anterior a passagem do bastão, para o momento da passagem do bastão e para depois da passagem do bastão.

Na otimização da passagem do bastão, torna-se válida a apresentação, para posterior análise pelo executivo, que nesse momento preocupa-se com o processo sucessório de sua empresa, de algumas orientações que podem ajudar na otimização da passagem do bastão, para seus sucessores, sejam eles familiares ou profissionais.

No momento anterior à passagem do bastão, o executivo deve planejar muito bem o processo sucessório para não acumular erros no assunto, pois os prejuízos para a empresa são evidentes e volumosos. O executivo deve fazer o planejamento do processo sucessório de forma global e interativa, para os resultados serem bem mais interessantes.

Além do planejamento para a passagem do bastão o executivo deve iniciar o processo sucessório o mais cedo possível; ter amplo debate sobre o assunto; ter visão de curto, médio e longo prazo; ter regra três para o sucessor; estabelecer os objetivos da sucessão; estabelecer as estratégias e as políticas do processo; consolidar o processo sucessório em um projeto; debater o estilo de administração; estabelecer critérios e parâmetros de avaliação e planejar a distribuição da herança.

Durante a passagem do bastão sugere que o executivo esteja junto no processo sucessório, pois muitos executivos ficam assistindo de cima do murro, no desenvolvimento do processo, simplesmente para ver no que vai dar, essa é uma das piores situações que pode ocorrer em uma empresa.

Na passagem do bastão além de estar junto o executivo deve não deixar a peteca cair; ser crítico e observador; ser negociador; ter clareza e objetividade no diálogo, considerar a cultura organizacional; verificar as interações com outras áreas e unidades organizacionais; ter avaliação em tempo real; não esperar grandes resultados a curto prazo; administrar conflitos e saber distinguir diferentes papéis.

Depois da passagem do bastão o executivo deve afastar-se do antigo cargo e função, devendo ter como lema “não perturbar”, depois da efetiva implementação do processo sucessório. Além de afastar-se do antigo cargo e função o executivo deve ter processo de avaliação interessante e alternativa no bolso do colete.

Encerrado o referencial teórico, que trouxe breves discussões sobre a organização e o ambiente organizacional, as áreas funcionais, a empresa familiar: breves definições e o processo sucessório. Seguimos à frente com a metodologia do estudo.

3 METODOLOGIA

De acordo com Gil (1999), a metodologia é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico, tendo como objetivo fundamental da pesquisa a descoberta de respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.

O objetivo desse capítulo é apresentar os principais procedimentos metodológicos que serão adotados na pesquisa, em termos de classificação, dos sujeitos da pesquisa e do universo da amostra, do plano de coleta de dados, da definição da análise e interpretação dos dados, facilitando assim o entendimento quanto às decisões que serão tomadas acerca da estratégia de pesquisa.