Com o propósito de qualificar ainda mais este processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ, a partir da entrevista e dos questionários respondidos, pode-se apontar algumas sugestões para uma análise de aperfeiçoamento deste processo, tais como:
· Apresentação dos mapas de competências aos técnicos-administrativos e de apoio anualmente, reforçando seu significado e objetivos para que ocorra a validação dos mesmos. Estes são construídos a partir dos indicadores de negócio, missão, visão e valores da instituição, segundo Gramigna (2007), podendo ser acrescentados novas competências e responsabilidades.
· Em relação ao conceito e finalidade da Avaliação de Desempenho, fazem-se necessários maiores esclarecimentos com o preparo do gestor através de capacitações, pois
seu objetivo é a mensuração do desempenho dos colaboradores, com a identificação de suas potencialidades, bem como desenvolvimento de suas fragilidades, através de um plano de capacitações para aprimoramento de suas competências. O treinamento dos avaliadores é crucial para eficiência de qualquer programa de avaliação, segundo afirmações de Bergamini e Beraldo (2007).
· Reforçar e explicar o momento da Autoavaliação aos colaboradores, segundo Chiavenato (1999), é fundamental onde o superior funciona como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo chefe. Cabe ao superior fornecer todos os recursos ao funcionário - orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do superior.
· Reprogramar o cronograma da Coordenadoria de Recursos Humanos quanto a aplicação da Avaliação de Desempenho. Segundo Bergamini e Beraldo (2007), a Avaliação de Desempenho deve ser feita sempre em períodos de tempos iguais, pois não é possível comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se isso for feito em espaços de tempos desiguais.
· Revisão dos avaliadores, chefes imediatos, aqueles que estão próximo ao seu trabalho diário, para obtenção de uma avaliação mais precisa, segundo afirmação de Lacombe e Heilborn (2005), em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificação das pessoas, quem avalia é o chefe imediato, aquele que se envolve de alguma maneira com o seu trabalho. · Implantação do método de Avaliação de Desempenho de 360 graus, sendo uma avaliação imparcial e mais fidedigna, que se torna aconselhável pelos autores Lacombe e Heilborn (2005), pois este método tende a diminuir significativamente a subjetividade das avaliações e a aumentar a precisão, uma vez que a subjetividade de alguns avaliadores tende a compensar a de outros. E já é considerada como sendo meta pela Coordenadoria de Recursos Humanos.
· O feedback é considerado elemento importante na Gestão de Pessoas, recomenda-se sua prática em todos os momentos do ano, pois afirmam Lacombe e Heilborn (2005), o avaliado tem que saber do gestor os aspectos em que vai bem e também os pontos em que não vai.
· Revisão dos níveis de prontidão. Atualmente são quatro níveis: em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo. Isso através de ações no
sentido em que estes níveis sejam compreendidos por todos que fazem parte do processo avaliativo, ou seja, equalizar esse entendimento e uniformizar nas diferentes unidades de trabalho. O que se torna um desafio atual para a instituição.
· Construção de um plano de capacitações pelo avaliador para todos os avaliados no momento da avaliação de desempenho para desenvolver as fragilidades encontradas. Assim coloca Dahmer (2006), que os feedbacks recebidos em geral servirão de base para construção de um plano de desenvolvimento pessoal, treinamentos.
· Esclarecimento da bonificação para ser melhor compreendida, pois esta deveria ser vista como decorrência e não como o foco da avaliação, o que já está sendo repensado, segundo o gerente de Recursos Humanos da instituição, pois de acordo com pensamento de Lacombe e Heilborn (2005), a Avaliação de Desempenho não tem vínculo com o plano de cargos e salários, o objetivo é avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar a tomada de decisões administrativas pelo gestor, bem como promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento.
É possível através dos processos de Avaliação de Desempenho subsidiar os demais processos de Gestão de Pessoas.
Nos processos de seleção de pessoas, a avaliação das pessoas é feita com base em seu desempenho, e serão escolhidas através de critérios, que orientam no momento do recrutamento, suas competências serão avaliadas e mensuradas, e pode ser criado um banco de talentos na instituição.
A Avaliação de Desempenho se integra no subsistema de aplicação, pois contribui na definição e análise dos cargos, pois pode ser estabelecido quais as atribuições que o funcionário precisa ter através dos objetivos da instituição.
Quanto ao subsistema de manutenção, onde envolve direitos, salários e benefícios, precisa estar amparada em um plano de carreira, onde a remuneração esteja de acordo com o mercado e a produtividade do trabalhador.
Nos processos de desenvolvimento, aí estão os treinamentos, onde se detecta as potencialidades e fragilidades dos funcionários, que possam se desenvolver profissionalmente. As contribuições da Avaliação de Desempenho nos processos de controle, onde pode ser criado um banco de dados que conste informações quanto ao desempenho das pessoas, descrição de cargos, plano de treinamentos, que poderão auxiliar os gestores na tomada de decisões.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi realizado no câmpus Panambi da UNIJUÍ, instituição de caráter universitário, estrutura multicampi localizada no município de Panambi. Visou analisar o processo de Avaliação de Desempenho por competências praticado pela UNIJUÍ a partir da percepção dos técnicos-administrativos e de apoio adscritos ao câmpus de Panambi que já passaram por uma ou mais edições deste processo.
A questão central para a realização da pesquisa foi: O processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ-câmpus Panambi é eficaz para o desenvolvimento profissional do ponto de vista de seus colaboradores?
A pesquisa revelou que os colaboradores, em sua percepção geral, de acordo com seus pontos de vistas, encontram-se divididos quanto as suas opiniões e pensamentos sobre o processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ. Há aqueles que demonstram satisfação e acreditam ser este um processo eficaz que proporciona melhoria do desempenho das pessoas. Por outro lado, apresentam-se colaboradores insatisfeitos, os quais não tem clareza do conceito, objetivos e principalmente não enxergam os seus resultados de forma a contribuir com o aprimoramento de suas competências.
Constatou-se ainda que a UNIJUÍ, através do Gerente da Coordenadoria de Recursos Humanos, tem clareza sobre a teoria relacionada com o processo de Avaliação de Desempenho, mas esta mensagem ainda não foi compreendida em geral pelo seu quadro funcional. É preciso incorporá-la na prática das avaliações, dessa forma, teremos com o uso dessa ferramenta a eficácia na instituição.
Sendo as competências passíveis de mensuração desde que se tenha um instrumento adequado e que se leve em consideração aspectos da cultura da organização, no caso do processo de Avaliação de Desempenho, se bem compreendido contribui para o alinhamento das pessoas aos objetivos da instituição. Foram identificados problemas e divergências ao longo deste trabalho, em razão disso, sugere-se melhorias, que podem ser aceitas ou não, com propósito de aperfeiçoamento deste instrumento de Avaliação de Desempenho.
A partir do embasamento teórico, mencionou-se que a área de Gestão de Pessoas é composta pelos processos: Provisão ou Suprimentos, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Controle, esses processos encontram-se interligados entre si, ou seja, um depende da existência do outro, e acabam por se influenciar totalmente, e ainda, observa-se que o processo de Avaliação de Desempenho retroalimenta os demais processos, o que denota a importância do papel das pessoas para a instituição. E a Avaliação de Desempenho se
integra nesses processos qualificando a gestão de pessoas, e dessa maneira potencializando a conquista dos resultados da instituição.
Sendo assim, julga-se necessária a revisão de todo o processo avaliativo, com vistas a construir um processo que seja natural na gestão de pessoas, sendo algo a acrescentar positivamente, não apenas feito como sendo uma prática de um costume formal, pois se percebe que a Avaliação de Desempenho está sendo realizada para fins de ritual, sendo considerada mais um processo de obrigação a ser concluído. O processo deveria ser relacionado como um instrumento próximo da realidade e não como instrumento distante, um momento de interação, de escuta e diálogo, onde são propostos desafios e progressos. Um processo que estimula o colaborador, que faz o despertar interesse para evoluir profissionalmente.
Para finalizar, julga-se, com a revisão bibliográfica exposta de acordo com o levantamento das percepções deste estudo, bem como a pesquisa de competências e suas considerações, ter atingido os objetivos propostos em resposta à questão de estudo e presume-se ter contribuído para a busca de novas pesquisas, de forma especial, para os pesquisadores e executores do planejamento estratégico para o desenvolvimento profissional.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker: BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de
desempenho humano na empresa. 4º Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por
competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 9ª Reimpressão, Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
DAHMER, Sandra. Apostila de Teoria da Administração III: Notas de Aula. Unijuí, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. 3ª Ed. São Paulo: Gente, 2001. FIDENE. Resolução do Conselho Diretor Nº04/2008. Processo de Avaliação de
Desempenho. UNIJUI. 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração:
Princípios e tendências. 2.ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2005.
TOLEDO, Flavio de. Administração de pessoal - Desenvolvimento de recursos humanos. 7º Ed. São Paulo: Atlas, 1989.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em
administração. Ijuí:Unijuí, 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed - São Paulo: Atlas, 2009.
APÊNDICES
Apêndice A- Questionário Aplicado aos Colaboradores
Questionário aplicado aos Técnicos Administrativos e de Apoio da UNIJUÍ-Câmpus Panambi
UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM GESTÃO DE PESSOAS MBA MODALIDADE EaD
QUESTIONÁRIO PARA VERIFICAR O DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS (AS) COLABORADORES (AS) DA UNIJUÍ-CÂMPUS PANAMBI.
Prezado (a) Técnico-Administrativo e de Apoio,
Convidamos você a participar de uma pesquisa referente a Avaliação de Desempenho dos (as) colaboradores (as) da UNIJUÍ-Câmpus Panambi. Os resultados da pesquisa serão objeto de estudo para o Trabalho de Conclusão de Curso, no Programa de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas MBA e autorizado pela Coordenadoria de Recursos Humanos. As informações coletadas neste questionário serão usadas somente para este fim e reunidas de forma anônima.
PERFIL DOS PARTICIPANTES
Gênero: ( )Feminino ( )Masculino Faixa etária:
( ) 18 a 20 anos ( ) 21 a 25 ( ) 26 a 30 ( ) 31 a 35 ( ) 36 a 45 ( ) mais de 46 anos
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior incompleto( ) Ensino Superior completo( ) Pós-graduação
Tempo de trabalho na Instituição:
( ) 1 a 2 anos( ) 2 a 3 anos( ) 3 a 4 anos( ) 4 a 5 anos( ) 5 a 10 anos( ) acima de 10 anos 18. O que você mudaria no Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Quais seriam suas sugestões para melhorar este processo ?
18. O que você mudaria no Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Quais seriam suas sugestões para melhorar este processo ?
Muito obrigada pela sua participação!
Discordo
totalmente Discordo Nem concordo nem discordo Concordo
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
DT D N C CT
01. Tenho conhecimento que existe um mapa de competências onde está descriminado o que a Instituição espera de cada colaborador de acordo com a função que desenvolve.
02. Os itens dos mapas de competências nas suas divisões técnicas e comportamentais são de claro e fácil entendimento.
03. A Avaliação de Desempenho constitui um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações.
04. A Avaliação de Desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente.
05. A Avaliação de Desempenho visa medir o desempenho dos colaboradores identificando potencialidades e ao mesmo tempo necessidades de desenvolvimento.
06. O setor de RH informa antecipadamente qual o período que devo realizar a minha Avaliação de Desempenho.
07. A Avaliação de Desempenho acontece uma vez por ano no mês de aniversário (admissão) do colaborador na Instituição.
08. Ser avaliado significa receber feedback da chefia as suas competências profissionais. 09. O chefe imediato é quem avalia, ou seja, aquele que está próximo e que acompanha o meu trabalho diário.
10. Além de ser avaliado pela chefia direta, gostaria de ser avaliado pelos alunos, professores e colegas, para obtenção de visão mais ampla e justa do meu trabalho.
11. O tempo ideal para receber feedback é de um ano, no momento da Avaliação de Desempenho.
12. Tenho facilidade em realizar minha Autoavaliação sozinho.
13. Compreendo claramente todos os níveis de prontidão (em acompanhamento, desempenhando, aperfeiçoando e empreendendo).
14. Todos os níveis de prontidão (classificação) estão sendo alcançados pelos colaboradores. 15. Para desenvolver as pessoas os setores da Instituição oferece um plano de capacitação anual aos colaboradores que proporciona aperfeiçoamento na função.
16. A bonificação recebida com base no resultado da minha avaliação de desempenho é fator motivacional.
Apêndice B- Roteiro de Entrevista com os Gestores
1) Qual o conceito do Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ, o método utilizado e quais são seus objetivos para a Instituição, chefia e para os colaboradores?
2) Quem são os avaliadores do desempenho dos colaboradores?
3) De quanto em quanto tempo é realizada a Avaliação de Desempenho na UNIJUÍ?
4) De que maneira são construídos os mapas de competências das funções na UNIJUÍ? Eles são atualizados (revisados)? De quanto em quanto tempo?
5) Os colaboradores recebem capacitação para realizar sua autoavaliação, bem como os gestores em avaliar sua equipe de trabalho?
6) Qual o tempo recomendado para dar feedback do desempenho das competências aos colaboradores?
7) Todos os níveis de prontidão são entendidos e estão sendo alcançados pelos colaboradores? O que a UNIJUÍ está fazendo para isso acontecer?
8) Como é feito o cronograma das Avaliações de Desempenho? Os colaboradores tem conhecimento de quando serão avaliados?
9) Pretende-se continuar com valor da bonificação?
10) De que maneira a UNIJUÍ desenvolve profissionalmente seus colaboradores? 11) O BSC e a Avaliação de Desempenho de 360 graus são tendências da Gestão de Pessoas. Quais as tendências da Avaliação de Desempenho para o futuro da Gestão de Pessoas na UNIJUÍ?
12) O que poderia ser modificado neste Processo de Avaliação de Desempenho da UNIJUÍ? Indicarias alguma ideia em prol de melhorias para este processo?
ANEXOS
Anexo A- Instrumento de Avaliação de Desempenho
Função: 300.200.100.10.01 - Analista de Negócios - Junior
Responsabilidades Institucional
Contribuir para a sustentabilidade da FIDENE de acordo com a sua missão
Funcional
Responsabilizar-se pelas políticas e processos de acordo com a complexidade de sua área.
Específica
Acompanhar as empresas incubadas no seu desenvolvimento na fase de pré-incubação e de incubação Elaborar e acompanhar a programação científica e orçamentária da Incubadora de Empresas
Identificar e propiciar a participação dos incubados em eventos e feiras para apresentação Promover eventos no âmbito de atuação da Incubadora
Competências Técnicas Institucional
Visão sistêmica da instituição (órgãos, departamentos, políticas e sua dinâmica de funcionamento)
Funcional
Conhecimento sobre as metodologias necessárias para a execução dos processos.
Específica
Conhecimento dos processos de gestão empresarial Conhecimento sobre o processo de incubação de empresas Domínio do processo de gestão de incubadora
Competências Comportamentais Institucional Auto-desenvolvimento Comprometimento Institucional Relacionamento interpessoal Funcional Capacidade analítica. Dinamismo/Agilidade Disponibilidade Flexibilidade Trabalho em equipe. Específica Criatividade Negociação Persistência Sigilo Página: 1
© Copyright 2001. Resolution Soluções de Valor. Todos os direitos reservados.
Adaptabilidade: Capacidade de perceber e se integrar ao contexto do ambiente (pessoas e processos).
Administração de Conflito: Enfrentar e resolver as situações de conflito, analisando as variáveis envolvidas e suas possíveis causas, buscando o consenso e a resolução dos impasses ocorridos.
Atenção concentrada: Capacidade de aplicar seu pensamento de modo intenso e exclusivo, mesmo que em situações físicas adversas.
Atendimento: Capacidade de saber ouvir, dar e demonstrar atenção às pessoas e ao que elas estão falando, percebendo e atendendo as necessidades/solicitações com respeito, qualidade e prontidão.
Autoconfiança: Acreditar na sua capacidade para desenvolver determinada atividade ou decisão.
Autodesenvolvimento: Desenvolver-se e progredir profissionalmente, com automotivação e autonomia, buscando os meios adequados para adquirir e aperfeiçoar conhecimentos, baseando-se num planejamento.
Autonomia: Capacidade para agir responsavelmente e com liberdade, sem necessitar de intervenção de forças ou agentes externos.
Busca da Excelência: Visão crítica para evoluir continuamente as formas de trabalho.
Capacidade analítica: Apresentar visão / análise questionadora, interpretadora, crítica e conclusiva a respeito de informações e fatos a fim de apoiar e tomar decisões. Capacidade de lidar com incertezas / ambigüidade: Situar-se em um ambiente mutável, imprevisível e ambíguo, identificando e dimensionando suas características, riscos e desafios.
Capacidade de realização: Capacidade de tornar real, efetivo e existente. Por em prática / realizar um projeto; fazer; executar. (Capacidade de resolução de problemas) Capacidade investigativa: Capacidade de pesquisar, indagar, inquirir e examinar com método e atenção fatos, situações ou ações relacionados a um determinado assunto.
Capacidade para Incentivar/Motivar Pessoas e
Equipes: Capacidade de mobilizar pessoas em torno de projetos, metas e processos de trabalho, influenciando na obtenção de resultados eficazes e positivos nos objetivos propostos, bem como inspirando uma visão compartilhada através da motivação e clima de cooperação na equipe, dentro de sua unidade.
Capacidade para Tomada de Decisões: Realizar a escolha ponderada, segura e inovadora dentre as alternativas, analisando a oportunidade e a viabilidade de decisão dentro da sua competência.
Comprometimento Institucional: Assumir e manter os compromissos com a instituição e com a equipe conforme as suas diretrizes, políticas, normas e valores, agindo responsavelmente, com ética e com liberdade, sem necessitar de intervenção de forças ou agentes externos. (Disciplina / Postura).
Comunicação: Demonstrar (dar) atenção às pessoas e ao que elas estão falando; percebendo, entendendo e analisando outros pontos de vista de forma empática. Saber transmitir idéias de forma clara, consistente, objetiva e estruturada, por escrito ou verbalmente, para grupos e indivíduos, respeitando a realidade do receptor e certificando-se do entendimento da mensagem. (Saber ouvir / Empatia).
Confiabilidade: Preocupar-se em prestar informações e fornecer serviços confiáveis.
Cordialidade: Ser gentil e afetuoso, com o cliente interno e externo, de forma a garantir a eficácia e os bons resultados deste relacionamento.
Criatividade / Inovação: Gerar idéias úteis e aplicáveis, inovando ou otimizando soluções, de forma a agilizar ou criar alternativas para aprimorar/ desenvolver produtos, processos ou serviços, ultrapassando os limites do usual e corriqueiro. Determinação: Expressar a vontade, tomar decisão e ter firmeza, definindo e solucionando problemas.
Dinamismo / Agilidade: Desenvolver os trabalhos com vigor e energia, de forma rápida e com destreza, primando pela eficiência e qualidade. (agilidade).
Discrição / Diplomacia: Astúcia ou perfeita habilidade com que se trata qualquer negócio. Tratar com delicadeza, firmeza, discrição e ponderação.
Disponibilidade: Estar preparado para agir com prontidão, sem demora e conforme a situação exige, com presteza, desembaraço, rapidez em decidir, agir, e cumprir as suas obrigações, mesmo em situações adversas.
Educador: Capacidade de transmitir e compartilhar idéias, conhecimentos e informações, de forma clara e compreensível, orientando e desenvolvendo pessoas, possibilitando o entendimento através do processo de educação e aprendizagem.
Empatia: capacidade de colocar-se no lugar do outro para compreender suas situação e posição.
Exatidão: Fazer as coisas de maneira certa, correta e precisa. Facilidade de aprendizado: Capacidade de aprender e reter informações de forma rápida.
Firmeza / Assertividade: Agir adequadamente, com determinação e segurança, de maneira ajustada para o alcance dos resultados desejados.
Flexibilidade - Capacidade para aceitar, trabalhar e adaptar- se com facilidade e de forma eficaz a novas e variadas
© Copyright 2001. Resolution Soluções de Valor. Todos os direitos reservados. grupos.
Imparcialidade: Agir de maneira imparcial, respeitando acima de tudo os interesses da Organização.
Iniciativa: Agir pró-ativamente, visando a tornar realidade as suas atividades / responsabilidades, sendo responsável