Nessa época de Ballard e Reiser (2004), aplicava-se os princípios do CM na construção civil, nomeando-o de Custeio-Meta. Posteiormente, atribuiu-se uma nomenclatura diferente para o CM quando esse fosse utilizado na indústria da construção civil: Target Value Design (TVD). Foi proposta pela primeira vez por Macomber, Howell e Barberio (2007), justificada pelo fato de que a construção civil seria um sistema complexo, baseado em empreendimentos, que inclui a definição do produto, o empreendimento e suas fases de execução e a entrega de maior valor aos usuários finais (MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; OLIVA; GRANJA, 2015). Segundo Zimina, Ballard e Pasquire (2012), o TVD seria uma modificação dos conceitos do Custeio-Meta adaptados às peculiaridades da indústria da construção civil.
Na literatura encontram-se algumas definições para o TVD (Quadro 4.1). Nota-se que que a ideia de inclusão dos requisitos do cliente e do custo como parâmetros de entrada no processo de projeto é bem semelhante ao conceito do CM. O arcabouço teórico do TVD, entretanto, tem como principal base os 17 princípios propostos por Ballard (2011) (Quadro 4.2). Além disso, há uma abordagem sistemática que inclui elementos do CM com organizações alternativas de projeto (seleção de fornecedores por valor e não por menor preço), uso de contratos relacionais (como o Integrated Project Delivery – IPD, o Design-Build-DB, e o Construction Management at Risk - CMR) e um sistema Lean de operação (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; MELO; GRANJA, 2017). No IPD, há um trabalho
colaborativo de todos os envolvidos no empreendimento através de um sistema de contrato multipartes (Integrated Form of Agreement – IFoA).
Ademais, frequentemente os riscos e benefícios são compartilhados entre os envolvidos em um sistema denominado “piscina de riscos” (TILLMAN; DO; BALLARD, 2017). Outra diferenciação entre o TVD e o CM está relacionada à MV, pois no TVD não há uso direto das ferramentas provenientes da MV na manufatura. Melo et al. (2016) relatam a aplicação do TVD em um projeto, inclusive, cujo gestor sênior aponta o processo tradicional da MV como caro e demorado.
Quadro 4.1- Definições do TVD
Autor Definição do TVD
Ballard (2011) Uma prática gerencial que procura tornar as restrições dos clientes direcionadoras do processo de projeto para o bem da entrega de valor. É também um método que garante que os consumidores adquiram o que precisam (valor), a presença da a melhoria contínua e a redução de desperdícios nos processos.
Zimina, Ballard e Pasquire (2012)
Um norteador do processo de projeto que busca o maior valor para o cliente em termos de design, custo, cronograma e construtibilidade, e por esse modo reduz o desperdício, satisfazendo e até superando suas expectativas.
Alves, Lichtig e Rybkowski (2017)
TVD é uma prática de gestão disciplinada utilizada nas etapas de concepção, projeto, detalhamento, construção, comissionamento e ativação para assegurar que o produto satisfaz às necessidades e valores operacionais dos usuários, é entregue dentro dos limites orçamento e promove a inovação em todo o processo para aumentar o valor e eliminar o desperdício (tempo, dinheiro e esforço humano).
LCI Lean Project Delivery Glossary (2018)
O Target Value Design (TVD) é uma prática de gerenciamento disciplinada a ser usada em todo o projeto para garantir que a instalação atenda às necessidades e valores operacionais dos usuários, seja entregue dentro do orçamento permitido e promova a inovação em todo o processo para aumentar o valor e eliminar desperdícios.
Fonte: Autora (2019)
Quadro 4.2 - Resumo dos 17 princípios do Target Value Design 1
Com o auxílio dos prestadores de serviços principais, o cliente desenvolve e avalia o estudo de caso do empreendimento e decide se deve financiar um estudo de viabilidade, em parte baseado na lacuna entre o custo permissível de projeto e o custo de mercado.
2
O estudo de caso do empreendimento é baseado na previsão do custo do ciclo de vida do edifício e benefícios, preferivelmente derivado de um modelo de operação. Ele inclui a especificação do custo permissível – quanto o usuário quer e está disposto a pagar. Restrições orçamentárias são especificadas, tais como as limitações do usuário na sua habilidade de pagar o requerido investimento para obter estes benefícios.
(continuação Quadro 4.2) 4 A viabilidade é avaliada por meio do alinhamento de fins (o que se quer), meios (projeto conceitual) e restrições (custo, tempo etc.). O projeto é aprovado somente se este alinhamento
é alcançado ou possível de ser alcançado durante o processo de projeto.
5 O estudo de viabilidade produz um orçamento detalhado e cronograma, alinhados com escopo e parâmetros de qualidade. 6 Todos os membros da equipe entendem o empreendimento e os valores das partes interessadas. 7 O cliente é membro ativo e permanente de entrega de projeto.
8 Algumas formas de contratos relacionais são usadas para alinhar interesses dos membros da equipe de projeto com os objetivos do projeto. 9 Regra cardinal: metas de custos e cronograma não podem ser excedidas, e somente o cliente pode alterar o escopo, qualidade, custo ou cronograma. 10 Implicações de custo, qualidade e cronograma em soluções alternativas de projeto são discutidas pelos membros da equipe antes de grandes investimentos da equipe de projeto. 11 Estimativas de custos e orçamento são feitas continuamente por meio de colaboração verdadeira entre os membros da equipe de projetos. 12 O sistema Last Planner® é utilizado para coordenar ações entre a equipe.
13 As metas são estabelecidas como objetivos flexíveis, a fim de estimular inovação.
14 Metas de escopo e custo são alocadas por intermédio das equipes de TVD multidisciplinares, tipicamente divididas em sistemas: estrutural, hidráulica, elétrica etc. 15 A estimativa de custos das equipes (custos alocados por área) e sua base de escopo são
atualizadas frequentemente pelas equipes de TVD.
16 A estimativa de custos do projeto é atualizada frequentemente para refletir as atualizações de custos das equipes de TVD. 17
A colocalização é fortemente aconselhada, pelo menos quando as equipes foram recém- formadas. Ela não precisa ser permanente, reuniões de equipes podem ser realizadas semanalmente ou mais frequentemente.
Fonte: Oliva e Granja (2015)
O TVD tem sido implementado majoritariamente nos Estados Unidos, particularmente em empreendimentos relacionados à área de saúde e educação (RYBKOWSKI, 2009; BALLARD, 2011; MELO et al.,2016; ALVES; LICHTIG; RYBKOWSKI, 2017; TILLMANN; DO; BALLARD, 2017) e para entrega de empreendimentos sustentáveis (SILVEIRA; ALVES, 2018), pressupondo estágios avançados de integração e colaboração (BALLARD; REISER, 2004; ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; TILLMANN; DO; BALLARD, 2017). Em uma revisão de literatura sobre os princípios e práticas relacionados ao TVD, Silveira e Alves (2018) relatam que as práticas mais frequentes utilizadas são equipes multidisciplinares, o planejamento colaborativo de objetivos e a captura de lições aprendidas, intrinsecamente ligadas aos aspectos da filosofia Lean (Transformação, fluxo e valor).
O contexto brasileiro apresenta formatos de contratação diferentes dos contratos relacionais e os estudos incluindo TVD ainda são incipientes (OLIVA; GRANJA, 2015). Não se tem notícia no Brasil do uso de contratos integrados, com compartilhamento de riscos e benefícios para incentivar a colaboração e o comprometimento. Oliva e Granja (2015) apresentam uma proposta de adoção do TVD no processo de projeto de empreendimentos imobiliários e apontam a necessidade de transformações abrangentes na gestão tradicional do processo de projeto, na cultura das empresas e em suas práticas gerenciais.
4.4 MODELO PARA INCORPORAÇÃO DO CUSTEIO-META NO