Tecnologia como elemento estrat´ egico

Henderson e Venkatraman (1993) argumentam que talvez seja at´e redundante dizer que o papel e o impacto da TI nas atuais organiza¸c˜oes mudaram significativamente na ´ultima d´ecada, atravessando um amplo espectro de mercados e pa´ıses, transcendendo seu papel original de “back office” para um papel estrat´egico, e n˜ao apenas para apoiar as estrat´egias empresariais j´a escolhidas, como tamb´em para delinear novas. Para Laurindo et al. (2001), a TI evoluiu de uma orienta¸c˜ao tradicional de suporte administrativo para um papel estrat´egico dentro da organiza¸c˜ao. A vis˜ao da TI como arma estrat´egica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois n˜ao s´o sustenta as opera¸c˜oes de neg´ocio existentes como tamb´em permite que se viabilizem novas estrat´egias empresariais.

Nos ´ultimos anos, tˆem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel desem- penhado pela TI (SOUZA, 2008, p. 10). ´E preciso conciliar o aumento dos gastos com

TI com o seu retorno esperado. Isso, talvez, porque era comum empresas investirem em tecnologia para se “manterem atualizadas”, sem uma clara defini¸c˜ao do que isso signifi- cava ou de quais objetivos reais esse investimento representava, na expectativa de que a TI fosse a solu¸c˜ao de todos os problemas.

De um lado, h´a uma esp´ecie de “encantamento” com as aplica¸c˜oes da TI, que viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em especial os chamados “e-commerce” e “e-business” (com´ercio eletrˆonico); de outro, surgem d´uvidas acerca dos resultados ori- undos dos investimentos em TI e das evidˆencias de ganhos significativos de produtividade devido `a sua utiliza¸c˜ao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LAURINDO et al., 2001).

Com o aumento da competitividade, os gastos de qualquer natureza, inclusive em tecnolo- gia, passaram a ser questionados, sejam como investimentos ou manuten¸c˜ao da estrutura existente. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), uma das solu¸c˜oes para a obten¸c˜ao de retornos consider´aveis dos investimentos em TI seria promover a coordena¸c˜ao e o ali- nhamento entre as estrat´egias de neg´ocio e de TI, obtidos em um processo dinˆamico e cont´ınuo ao longo do tempo.

Para Henderson e Venkatraman (1993), esse alinhamento ´e essencial, porque nenhuma aplica¸c˜ao de TI, por mais sofisticada ou estado da arte que seja, poderia gerar uma van- tagem competitiva sustent´avel. Pelo contr´ario, essa vantagem seria obtida pela capacidade de explorar a TI de forma cont´ınua. Segundo Kearns e Lederer (2003, p. 2), a fonte de vantagem competitiva vem do gerenciamento superior de processos e do conhecimento, n˜ao da tecnologia por si s´o. Pimenta, Macedo e Mello (2004) complementam dizendo que as empresas reconhecem a importˆancia desses investimentos para otimizar seus n´ıveis de eficiˆencia e aumentar sua competitividade no mercado, mas que, de forma geral, a TI por si s´o n˜ao ´e capaz de gerar ganhos para as empresas. Para que produza resultados efetivos, ´e preciso que os sistemas e solu¸c˜oes estejam integrados a uma estrat´egia de neg´o- cio; ou seja, que os investimentos de TI estejam diretamente associados a um objetivo organizacional.

Henderson e Venkatraman (1993) constru´ıram um modelo conceitual capaz de promover o alinhamento estrat´egico da TI e a organiza¸c˜ao, com base em dois blocos principais: adequa¸c˜ao estrat´egica; e integra¸c˜ao funcional (Fig. 2.4). O primeiro se refere `a necessidade de se considerar a rela¸c˜ao entre ambiente externo e ambiente interno. O segundo leva em

considera¸c˜ao o impacto das escolhas feitas nas ´areas de neg´ocio sobre a TI, e vice-versa.

Figura 2.4 – Modelo de Henderson e Venkatraman Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993).

De acordo com Henderson e Venkatraman (1993) e Laurindo et al. (2001), segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados quatro importantes fatores: a) es- trat´egia de neg´ocio; b) estrat´egia de TI; c) infra-estrutura organizacional e processos; e d) infraestrutura de sistemas de informa¸c˜ao e processos.

O modelo se baseia na premissa de que a administra¸c˜ao eficaz de TI requer um balancea- mento entre esses quatro fatores.

Henderson e Venkatraman (1993) definiram ainda quatro perspectivas principais de ali- nhamento estrat´egico (Fig. 2.5).

• Execu¸c˜ao estrat´egica – est´a ancorada na no¸c˜ao de uma estrat´egia de neg´ocio definida, que direciona as defini¸c˜oes dos desenhos organizacional e de infraestrutura de TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). A estrat´egia de neg´ocio define a in- fraestrutura organizacional, que, por sua vez, define a infraestrutura de TI (LAURINDO,

2001). ´E a perspectiva mais difundida e mais bem compreendida, uma vez que corresponde ao modelo cl´assico de vis˜ao hier´arquica de administra¸c˜ao estrat´egica (LAURINDO et al., 2001);

• Transforma¸c˜ao tecnol´ogica – envolve a avalia¸c˜ao da execu¸c˜ao da estrat´egia empresa- rial escolhida, por meio de uma estrat´egia de TI e a articula¸c˜ao das infraestruturas e processos de TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Assim, a TI surge como viabilizadora de estrat´egias de neg´ocios (LAURINDO, 2001). A estrutura de TI n˜ao ´e restringida pela estrutura de organiza¸c˜ao de neg´ocios (LAURINDO et al., 2001);

• Potencial competitivo – a explora¸c˜ao das capacidades emergentes da TI direciona para novos produtos e servi¸cos, influencia os principais atributos da estrat´egia e desenvolve novas formas de relacionamento (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). A TI possibilita a cria¸c˜ao de estrat´egias de neg´ocio (LAURINDO, 2001). A escolha da estrat´egia de neg´ocios decorre de uma nova estrat´egia de TI adotada (LAURINDO et al., 2001);

• N´ıvel de servi¸co – ´e direcionado pela quantidade e qualidade dos servi¸cos de TI prestados `a organiza¸c˜ao. Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente “classe mundial” em servi¸cos de Sistemas de Informa¸c˜ao (LAURINDO et al., 2001).

Figura 2.5 – Perspectivas de alinhamento estrat´egico Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993).

Don Tapscott, em entrevista `a Harvard Business Review, declara:

Mas a quest˜ao ´e outra: a Tecnologia da Informa¸c˜ao tamb´em pode con-

tribuir para modificar a natureza das empresas, a forma de agregar valor

ou de penetrar em novos mercados. J´a n˜ao ´e poss´ıvel elaborar uma es-

trat´egia ou um projeto de neg´ocio sem considerar a importˆancia da tec- nologia. Teremos de rever e repensar o investimento em Tecnologia da Informa¸c˜ao para que seja considerado parte da estrat´egia da empresa. Em rela¸c˜ao ao risco de investir numa tecnologia inadequada, o segredo

´e projetar a arquitetura dos sistema para toda a empresa. ´E preciso

partir de um modelo geral do neg´ocio e ter um rumo bem definido. (TAPSCOTT, 2001, p. 22)

trˆes formas: modificando a estrutura do setor; criando vantagem competitiva; e dando origem a novos neg´ocios. Antes, o que acontecia era que se investia apenas com base nos passos dos concorrentes para diminuir poss´ıveis vantagens alcan¸cadas pelos outros. Hoje, as organiza¸c˜oes devem buscar investir melhor, de forma seletiva e consistente, com o intuito de rever seus processos e servi¸cos para obter ganhos quantitativos e qualitativos significativos (LAURINDO, 2001; FERREIRA; RAMOS, 2005).

Para que isso ocorra e a TI possa contribuir verdadeiramente para manter ou melhorar o posicionamento da empresa no mercado, ´e preciso que o processo para defini¸c˜ao de investimentos dessa natureza esteja embasado nas melhores alternativas, isento, tanto quanto poss´ıvel, de distor¸c˜oes de vis˜oes, press˜oes pol´ıticas ou afloramento de emo¸c˜oes, bem como alinhado com as propostas estrat´egicas da empresa. ´E preciso que esse processo esteja o mais cientificamente amparado poss´ıvel.