Tempos envolvidos no processo (TP)

Esta variável está relacionada ao que ocorre no piso-de-fábrica e que influencia para um maior ou menor lead time (figura 4). Está, portanto, ligada fortemente à continuidade do fluxo de produção.

A continuidade do fluxo é facilitada na medida em que não ocorrem interrupções no andamento da produção, em virtude de esperas e estoques em processo, sendo necessário que sejam eliminadas as atividade que não agregam valor, de tal forma a que o lead time possa ser reduzido, aumentando a capacidade de reação da produção em razão das mudanças na demanda.

São utilizados os seguintes indicadores de prática: 3.13.2.1 Produção puxada (TP01)

A prática do uso do kanban, em suas diversas modalidades (cartão, de chão, caixa, eletrônico ou outros), ou do First In First Out (FIFO) (sistema puxado sequenciado) para programação da sequência de produção no “piso de fábrica”, viabiliza produzir apenas na quantidade e no momento certo o que o setor ou célula à frente necessita, puxando a produção, o que diminui o lead time, tornando o sistema produtivo mais apto para reagir frente às mudanças da demanda, colaborando com o

heijunka.

Para esta avaliação são colocados três cenários: Cenário 1: Não é utiliado nem o kanban nem o FIFO.

Cenário 3: Utilização do kanban ou do FIFO para cerca de 50% dos produtos de alto volume e frequência.

Cenário 5: Utilização do kanban ou do FIFO para todos os produtos de alto volume e frequência.

3.13.2.2 Utilização de supermercados (TP02)

A utilização de supermercados (pequenos estoques entre os processos produtivos, localizados no piso de fábrica para regular o atendimento das necessidades do setor à frente) entre os processos de produção puxados faz parte da prática da produção puxada.

Este indicador é avaliado pelo percentual do total dos estoques de produtos em processo que estão nos supermercados localizados no piso de fábrica, em relação ao total dos estoques de produtos em processo. Para obtenção do índice considera-se a quantidade de diferentes itens que são processados, não o volume desses.

Assim, se, por exemplo, são processados 1.000 tipos diferentes de itens no processo produtivo avaliado, e 500 desses itens estão em supermercados e não em grandes estoques centralizados, o índice será

50% (500 / 1.000). Se a empresa não tem produção puxada a avaliação deve ser 1.

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: Menos de 60% dos itens em supermercados. Cenário 3: Entre 70 e 80% dos itens em supermercados. Cenário 5: Mais de 90% dos itens em supermercados. 3.13.2.3 Agregação de valor ao processo produtivo (TP03)

A prática de identificação das perdas ocorridas no processo produtivo (superprodução, espera, estoques, transporte, movimento, processamento, produção de defeituosos) é um importante passo para eliminação das atividades que não agregam valor e, por conseguinte, reduzir o lead time, além de outros benefícios. Para uma boa avaliação nesse item a empresa deve evidenciar que, para o processo em avaliação, são utilizadas técnicas para mapeamento do processo, tais como o MFV, fluxogramas, ou outras equivalentes, uma vez que demonstra que são utilizas técnicas estruturadas para esse fim, as quais possuem maior possibilidade de sucesso na referida identificação das perdas.

Convém que a identificação desses desperdícios seja feita por uma equipe formada por pessoas das diversas áreas da empresa, que estejam envolvidas com o processo e com a proposição de melhorias, incluindo os operadores, a fim de que se tenha uma visão mais sistêmica da situação, bem como para minimizar as possíveis resistências para implantação das melhorias a serem realizadas.

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: Menos de 20% dos principais processos da área produtiva em análise foram mapeados e analisados criticamente por um time de melhoria, possibilitando a efetiva eliminação dos desperdícios dos processos.

Cenário 3: Cerca de 50% dos principais processos da área produtiva em análise foram mapeados e analisados criticamente por um time de melhoria, possibilitando a efetiva eliminação dos desperdícios dos processos.

Cenário 5: Os principais processos da área produtiva em análise foram mapeados e analisados criticamente por um time de melhoria, possibilitando a efetiva eliminação dos desperdícios dos processos.

São utilizados os seguintes indicadores de performance: 3.13.2.4 Fluxo contínuo (TP04)

Fluxo contínuo significa produzir ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, de tal forma que uma etapa realiza apenas o que for exigido pela etapa seguinte. Para que o fluxo contínuo seja possível é necessário que o sistema produtivo trabalhe em sintonia com o takt time. Se for mais rápido haverá superprodução; se for mais lento, criará gargalos dentro do fluxo produtivo (LIKER, 2005).

A mensuração desta performance é feita pela divisão do tempo de ciclo médio das unidades de produção do processo considerado pelo takt

time. Como já explicado no parágrafo anterior, o que se deseja saber

com esse indicador é a capacidade dos processos estarem alinhados ao

takt time. Se por exemplo, o takt time é de 10 minutos/unid. para uma

família de produtos e os tempos de ciclo médio das etapas produtivas dos produtos dessa família é de 8 minutos/unid, o índice é 0,8 (8 /10). Para o cálculo, considere um valor médio para as famílias de produtos que possuem maior frequência e volume de produção. Quanto mais próximo de um melhor, pois significa que há pouca ou nenhuma espera ou estoque entre as etapas produtivas (ROTHER; HARRIS, 2002). Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: O índice é menor ou igual a 0,2 ou maior ou igual a 1,8. Cenário 3: O índice é menor ou igual a 0,7 e maior que 0,4 ou maior ou igual a 1,4 e menor que 1,6.

Cenário 5: O índice é maior que 0,9 e menor ou igual a 1,1. 3.13.2.5 Lead time total (TP05)

O lead time total significa o tempo decorrido entre a identificação de necessidade do produto acabado e a disponibilidade desse produto para entrega ao cliente. A performance desse indicador mostra quanto o processo produtivo está livre de atividades que não agregam valor, como um reflexo das práticas TP01 a TP03. Esse índice é avaliado com uma comparação entre o lead time médio real obtido e o lead time que seria obtido caso se eliminassem do processo produtivo as atividades que não agregam valor (transportes, esperas, estoques etc.) - o tempo líquido de processamento. Uma aproximação do tempo líquido de processamento é

o tempo decorrido por aqueles pedidos “urgentes”, que “atravessam” na produção da forma mais rápida possível.

Para esta avaliação são colocados três cenários, tendo-se como base o modelo de benchmarking utilizado por Seibel (2004):

Cenário 1: Mais de 10 vezes o tempo líquido de processamento. Cenário 3: 5 a 7 vezes o tempo líquido de processamento. Cenário 5: 3 vezes o tempo líquido de processamento. 3.13.2.6 Cobertura dos estoques em processo (TP06)

Os estoques entre as etapas produtivas (pulmão) podem significar uma reserva para fazer frente às variações de demanda. O indicador cobertura dos estoques, que representa o tempo em que os estoques são mantidos, sendo elevado, significa dificuldade em se obter o fluxo contínuo e a necessidade de manter estoques em processo para atender às variações da demanda.

Práticas adequadas de produção puxada conduzem a uma menor necessidade desses pulmões, que são perdas por superprodução. Isso pode representar que a produção pode até atender às variações da demanda, mas a custa do desperício da superprodução, comprometendo o heijunka. Procura-se dessa forma conhecer para quantos dias, em média, os estoques em processo são mantidos.

Para esta avaliação são colocados três cenários: Cenário 1: Para 30 dias, ou mais.

Cenário 3: Entre 20 e 10 dias. Cenário 5: Para 1 dia ou menos. 3.13.3 Aspectos facilitadores (AF)

Esta variável comporta os aspectos que influenciam a viabilização do nivelamento da produção, criando um ambiente favorável para que isso ocorra. Não basta a organização utilizar técnicas de PCP ou equivalentes para que possa ser obtido o nivelamento da produção, pois existem aspectos que colaboram com ele, tais como as condições das instalações fabris, de forma a garantir a confiabilidade dos processos, e os padrões de qualidade desejados. Muitos são os fatores ligados a essa variável, entretanto, procura-se aqui focar nos

considerados chaves para o nivelamento da produção, tendo como uma das principais referências Smalley (2005).

São utilizados os seguintes indicadores de prática: 3.13.3.1 Padronização dos processos produtivos (AF01)

A prática da padronização dos processos produtivos colabora com a manutenção dos padrões de qualidade e de produtividade desejados, além de induzir à obtenção de um tempo de ciclo almejado, em sintonia com o takt time. Essa colaboração com a qualidade dos processos e produtos dá maior segurança para que possam ser produzidos menores, mas alinhados com a demanda, com menores preocupações em termos de perdas por produtos defeituosos que poderiam interromper o fluxo produtivo, compromento assim o nivelamento.

Nesse sentido, busca-se conhecer com esse indicador qual a amplitude da padronização dos processos e sua manutenção por meio de auditorias, inclusive com a indicação dos tempos operacionais.

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: Menos de 40% dos principais processos de produção estão formalmente padronizados e atualizados por meio de procedimentos documentados e intruções de trabalho.

Cenário 3: Entre 60% e 80% dos principais processos de produção estão formalmente padronizados e atualizados por meio de procedimentos documentados e intruções de trabalho.

Cenário 5: Todos os principais processos de produção estão formalmente padronizados e atualizados por meio de procedimentos documentados e intruções de trabalho, com indicação dos tempos das operações. São realizadas avaliaçãoes periódicas (auditorais).

3.13.3.2 Gestão visual (AF02)

A gestão visual é uma forma de disseminar as informações relevantes para todos os colaboradores envolvidos. Em termos de nivelamento da produção, ele colabora para deixar clara a situação da produção a cada momento, de tal forma a facilitar que as ações que são necessárias ser tomadas pelos envolvidos sejam feitas da forma mais rápida possível, a fim de que os parâmtros produtivos de ritmo e qualidade não sejam prejudicados. Ela promove a transparência dos processos para maior agilidade na reação às alterações nos processos. A

gestão visual agiliza o processo de decisão dos operadores, promovendo a autonomia e o conhecimento do processo, de tal forma que ele não seja interrompido.

A gestão visual pode ser concretizada por meio de andons e de quadros de gestão à vista ou outros meios correlatos, que possibilitem a identificação do estado de produção por parte dos operadores.

Para esta avaliação são colocados três cenários: Cenário 1: Não é utilizada a gestão visual.

Cenário 3: A gestão visual é utilizada em algumas áreas.

Cenário 5: A gestão visual é largamente utilizada na empresa, de tal forma que os funcionários possuem as informações necessárias para a autogestão das sua atividades e para a tomada de decisão.

3.13.3.3 Manutenção produtiva total (manutenção autônoma) (AF03) A manutenção autônoma é um dos pilares da manutenção produtiva total e significa que parte da manutenção da máquina será realizada pelo próprio operador. Essa manutenção está limitada aos aspectos básicos da manutenção de rotina, tais como lubrificações e ajustes, não à manutenção pesada ou muito especializada, para o qual é necessária a utilização da equipe de manutenção. Essa técnica possibilita menores paradas na produção para manutenção corretiva.

Para que o nivelamento da produção possa ocorrer de forma mais suave, sem elevados estoque de reserva, um dos pontos que precisa ser observado é a confiabilidade da máquina. A manutenção autônoma possibilita a diminuição das paradas de máquinas, tornando assim mais viável atender a demanda dos clientes quando elas ocorrem, sem a necessidade de elevados estoques de proteção.

Este indicador de prática visa a conhecer, portanto, a aplicação da manutenção autônoma, representado pela quantidade de pessoas da produção que podem ser classificados como operador-mantenedor (foram treinados, estão habilitados e realizam a manutenção básica das máquinas que operam).

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: Menos de 40% dos operadores são operadores-mantenedores. Cenário 3: Entre 60% e 80% dos operadores são operadores mantenedores.

3.13.3.4 Estabilidade produtiva (AF04)

Este indicador procura identificar se há um controle sistemático das paradas na produção (downtime) em virtude de problemas com os 4Ms (material, método, máquina e mão-de-obra). Essa avaliação contínua da estabilidade do processo visa a evitar que o desempenho se deteriore, trazendo reflexos negativos para o nivelamento obtido, pois, caso isso ocorra, passará a ser necessário trabalhar com estoques de segurança em virtude dessas variações de desempenho. Esta prática envolve o monitoramento das etapas críticas dos processos, por meio de medições e acompanhamentos de aspectos como a taxa de refugo, tempos de setup e de paradas, a fim de prover as melhorias necessárias de forma proativa. Inclui também a supervisão diária do controle de produção e dos processos operacionais para garantir que o trabalho padronizado seja seguido.

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: Não há acompanhamento das paradas de produção.

Cenário 3: Há um acompanhamento esporádico das paradas nos processos, com indicação das perdas produtivas e estudo das causas para sua eliminação.

Cenário 5: Há um acompanhamento diário de todos os processos, com indicação das perdas produtivas e estudo das causas para sua eliminação.

São utilizados os seguintes indicadores de performance: 3.13.3.5 Índice de disponibilidade das máquinas (AF05)

As práticas de manutenção de máquinas, gestão visual e estabilidade produtiva colaboram para que as máquinas estejam mais disponíveis para produção. Essa disponibilidade é importante para o nivelamento da produção, uma vez que é preciso que os recursos aptos para serem utilizados na medida em que surgem as demandas, sem a necessidade de trabalhar com elevados estoques de segurança (desperdício).

O índice médio de disponibilidade das máquinas do processo avaliado pode ser calculado como a divisão do Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) pela soma do TMEF e do Tempo Médio Para Reparação (TMPR). Por exemplo: se uma máquina tem um tempo médio entre duas falhas sucessivas de 80 horas e leva, em média, 5 horas para ser ser

consertada, a Disponibilidade D desta máquina é 80 / (80 + 5) = 94% (CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., 2004).

Para esta avaliação são colocados três cenários:

Cenário 1: A disponibilidade média das máquinas é inferior a 65%. Cenário 3: A disponibilidade média das máquinas está entre 75% e 85%. Cenário 5: A disponibilidade média das máquinas é superior a 95%. 3.13.3.6 Eficiência da fábrica (AF06)

A performance da eficiência da fábrica pode ser medida de diferentes maneiras, conforme as técnicas utilizadas pelas empresas para esse fim. Algumas empresas utilizam o indicador Overall Equipment

Efficiency (OEE) como medida de eficiência. Como é inviável ter uma

medida única de eficiência que possa ser adotada por todas as empresas pesquisadas, a ideia que prevalece aqui é que seja uma medida que compare a produção real obtida com a produção padrão, base mensal. Na medida em que a produção real se aproxima da padrão, considera-se para fins dessa pesquisa como um indicativo de maior eficiência.

Essa maior eficiência é o reflexo das menores paradas de produção, da redução dos retrabalhos e da solução rápida de problemas, que foram práticas citadas nos itens anteriores.

Para esta avaliação são colocados três cenários: Cenário 1: Índice de eficiência inferior a 55%. Cenário 3: Índice de eficiência entre 65% e 75%. Cenário 5: Índice de eficiência maior que 85%.

3.13.4 Sistemática de elaboração do plano mestre de produção