Teoria Bifatorial de Herzberg (1959)

McGregor (1960) apud Latham & Ernst (2006) considerou a teoria de Herzberg como segunda teoria da motivação, tendo defendido a sua importância. Esta teoria, desenvolvida por Herzberg (Herzberg, Mausner e Snyderman, 1959), identificou fatores situacionais que facilitam ou “inibem” o “crescimento” de um empregado.

Com a crença de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica, e de que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou sobre o que as pessoas desejam do trabalho. A partir das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à insatisfação. Por isso, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários (Robbins, 2005).

A teoria bifatorial de Frederick Herzberg sugere que as pessoas têm dois grandes tipos de necessidades, que podem ser considerados independentes e com efeitos distintos: o grupo das

34 necessidades motivadoras, de natureza intrínseca ao trabalho, que obedece a uma dinâmica de crescimento e conduzem à satisfação de longo prazo e à felicidade e o grupo de necessidades higiénicas, de natureza extrínseca ao trabalho, que conduz ao alívio da insatisfação a curto prazo (Cunha et al., 2014).

As condições do trabalho, a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas do trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram identificadas por Herzberg como pertencentes ao grupo dos fatores motivadores higiénicos. Quando os fatores são adequados as pessoas não estarão insatisfeitas, mas também não estarão satisfeitas. Herzberg considera que se se quer manter as pessoas motivadas para o trabalho, deve dar-se mais importância a fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, pois estas são características que as pessoas consideram intrinsecamente recompensadoras (Robbins, 2005).

Sinteticamente pode afirmar-se que os fatores higiénicos, estando presentes, evitam as atitudes negativas, mas não provocam as atitudes positivas e os fatores motivacionais geram as atitudes positivas, mas não evitam as negativas (Cunha et al., 2014).

Herzberg considerava que os fatores intrínsecos é que motivam verdadeiramente e referem-se ao conteúdo intrínseco ao desempenho, estando em paralelo com as necessidades mais elevadas da pirâmide de Maslow. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento da produtividade. Quando são ótimos elevam substancialmente a satisfação, quando são precários provocam ausência de satisfação. Os meios para os incentivar consistem em delegar responsabilidades, em permitir margem de liberdade na execução do trabalho, o pleno uso das capacidades e o enriquecimento do cargo (Neves, 2011).

Os fatores higiénicos de Herzberg relacionam-se com os níveis inferiores da hierarquia de Maslow e constituem os fatores tradicionalmente utilizados nas organizações para motivar o desempenho dos colaboradores. Um bom salário ou condições ambientais de trabalho agradáveis não constituem por si só fatores de motivação, apenas evitam a insatisfação e são neutros relativamente à satisfação. Quando tais fatores existem a um nível aceitável apenas evitam a insatisfação, uma vez que a sua influência sobre o comportamento não consegue elevar a satisfação de uma forma duradoura e substancial. Herzberg sugere então que, para aumentar a motivação no trabalho, a tarefa seja enriquecida, ou seja, ampliada em termos dos objetivos, da responsabilidade e do desafio (Neves, 2011).

Na década de 60, o mundo estava preparado para a abordagem revolucionária de Frederick Herzberg no mundo do trabalho, quando especificou que, para motivar os

35 funcionários a desempenhar um bom trabalho, os trabalhos deviam ser enriquecidos em vez de simplificados (Oldham & Hackman, 2010).

No entanto, de acordo com Robbins (2005), a teoria de dois fatores tem também quem a conteste, sendo criticado:

- o procedimento utilizado - Tem uma metodologia limitada, isto porque quando tudo corre bem as pessoas tendem a tomar o crédito para si, mas quando corre mal tendem a culpar o ambiente externo pelo fracasso;

- a confiabilidade da metodologia – É questionável um vez que os pesquisadores precisam fazer interpretações, podendo interpretar de forma diferente respostas semelhantes;

- a ausência de medida geral para a satisfação – uma pessoa pode não gostar de alguns aspetos do seu trabalho mas continuar a achá-lo aceitável;

-a inconsistência com pesquisas anteriores – uma vez que ignora as variáveis situacionais; - a pressuposta relação entre satisfação e produtividade – mas a metodologia de pesquisa utilizada apenas conjuga a satisfação e não a produtividade.

Cunha et al. (2014) enunciam ainda como críticas:

- alguns fatores são, de algum modo híbridos, afetando tanto as atitudes positivas como negativas. Um trabalho realizado na Malásia demonstrou que o fator considerado mais importante para a satisfação dos trabalhadores eram as condições de trabalho (fator higiénico), contrariando a teoria;

- O papel do dinheiro na teoria é ambivalente, pois na teoria é considerado como fator higiénico, mas a maioria das pessoas sente-se motivada pela possibilidade de obter recompensas monetárias relevantes.

Parsons & Broadbridge (2006) referem ainda que a distinção entre os fatores higiénicos e motivacionais sofreu ainda algumas críticas. Pois, enquanto alguns fatores caem claramente num dos dois tipos, outros (como o salário, relacionamento subordinados e pares, estatuto e segurança) são ambíguos na sua posição como fatores motivadores ou de higiene e ocupam prefencialmente diferentes papéis para indivíduos diferentes.

No entanto, é inquestionável que “a teoria bifatorial é uma das abordagens da motivação mais conhecidas e intuitivamente mais apelativas. Tem sido aliás, aplicada a outros contextos que não o trabalho em si” (Cunha et al. 2014:p.129). Esta teoria foi amplamente divulgada e poucos são os executivos que não conhecem as suas recomendações. A popularidade da verticalização das funções, para permitir que os funcionários tenham mais responsabilidade no planeamento e controlo do próprio trabalho, talvez possa ser atribuída às recomendações de Herzberg (Robbins, 2005).

36 Deste modo, apesar do carácter apelativo e das críticas a esta teoria, pode concluir-se que o empregador que deseja ter uma força de trabalho verdadeiramente motivada deve fornecer os fatores de crescimento motivacional ou psicológico e também considerar os fatores de higiene (Katt & Condly, 2009).