Mercados dinâmicos são marcados por constante mudança em seus parâmetros concorrenciais, tecnológicos, sociais, e regulatórios (BARRETO, 2010). Neste tipo de ambiente, a velocidade das mudanças pode diminuir a duração de uma vantagem competitiva (HELFAT; PETERAF, 2003), sugerindo que a construção de vantagens temporárias, adequadas às mudanças contextuais, é a melhor estratégia que uma empresa pode seguir (BARRETO, 2010). As DC correspondem aos processos que possibilitam que uma organização renove suas fontes de vantagem competitiva e acompanhe as mudanças nos mercados (EISENHARDT; MARTIN, 2000; TEECE; PISANO, 1994; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
O conceito de DC foi inicialmente formalizado nos trabalhos de Teece e Pisano (1994), e Teece, Pisano e Shuen (1997) (BARRETO, 2010; BUSTINZA; GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ; BARRALES-MOLINA, 2013) como a capacidade da empresa em integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder às mudanças nos ambientes em que opera (TECCE; PISANO; SHUEN, 1997). As DC foram pensadas como uma extensão da lógica da RBV, conceituadas como complexas capacidades valiosas, raras, de difícil imitação e substituição que sustentam a vantagem competitiva em mercados dinâmicos (PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013). Esse conceito tem sido estendido para integrar a ligação com a resolução sistemática de problemas ou a capacidade de perceber oportunidades e ameaças (BARRETO, 2010). O Quadro 2 foi adaptado de Bustinza, Gutiérrez-Gutiérrez e Barrales- Molina (2013), e demonstra a variação no conceito de DC ao longo do tempo:
QUADRO 2 - Definições para as DC
Fonte: Adaptado de Bustinza, Gutiérrez-Gutiérrez e Barrales-Molina (p. 573, 2013).
Definições Estudo
A capacidade dinâmica é o potencial da firma em resolver problemas sistematicamente, formado pela sua propensão para perceber oportunidades e ameaças, realizar decisões orientadas ao mercado e em
tempo hábil, e modificar sua base de recursos
Barreto (2010)
Os processos da firma que usam recursos - especificamente os processos de integrar, reconfigurar, melhorar e lançar recursos - para se adequar e
até criar mudanças no mercado; capacidades dinâmicas são rotinas estratégicas e organizacionais através das quais as firmas alcançam novas configurações de recursos enquanto os mercados mudam,
crescem, se dividem, evoluem e morrem
Eisenhardt e Martin (2000)
As capacidades dinâmicas podem ser divididas em capacidades para (1) perceber e entender oportunidades e ameaças, (2) aproveitar oportunidades, e (3) manter a competitividade através da melhoria, combinação, proteção e, quando necessário, reconfiguração dos recursos
tangíveis e intangíveis da firma
Teece (2007)
Habilidade da firma em integrar, construir e reconfigurar competências interna ou externamente, e dar respostas rápidas em mercados
competitivos
Teece, Pisano e Shuen (1997)
Uma capacidade dinâmica é um padrão de uma atividade coletiva que foi aprendido, pelo qual a organização sistematicamente gera e modifica
rotinas operacionais
De acordo com a teoria das DC, a empresa usa dois tipos de capacidade: operacionais ou dinâmicas (PROTOGEROU; CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012). Cada capacidade possui efeitos diferentes sobre a base de recursos e a vantagem competitiva das empresas (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011). As capacidades operacionais (Operational Capabilities - OP) são desenvolvidas na empresa de forma continuada, baseadas em padrões mais estáveis nas técnicas, escalas, produtos e mercados consumidores (HELFAT; WINTER, 2011; WILDEN et al., 2013). Uma DC envolve procedimentos voltados para a modificação destas OP (AMBROSINI; BOWMAN, 2009; WINTER, 2003; ZHENG; ZHANG; DU, 2011). As empresas usam DC para ganhar flexibilidade operacional e modificar a forma com que criam valor (HELFAT; WINTER, 2011; STADLER; HELFAT; VERONA, 2013).
DC podem ser decompostas em processos fundamentais, o que explica a existência de similaridades e equifinalidades entre diferentes DC (EISENHARDT; MARTIN, 2000; PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013). Estes processos fundamentais são voltados para obter conhecimento do mercado, disseminar conhecimento dentro da empresa e realizar ajustes operacionais na empresa para sustentar a exploração das oportunidades que surgem (PROTOGEROU; CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; WILDEN et al., 2013). Pavlou e El Sawy (2011) organizam os processos fundamentais das DC em processos para: perceber e interpretar oportunidades (capacidade de sentir); aprender e ajustar novo conhecimento (capacidade de aprender); incorporar novo conhecimento ao conhecimento existente (capacidade de integrar); e coordenar e aprimorar o uso do novo conhecimento em novas atividades (capacidade de coordenar). A Figura 5 reproduz o esquema de sinergias entre os processos fundamentais das DC e as OP criado por Pavlou e El Sawy (2011).
FIGURA 5 - Sinergias entre DC e OP
A separação entre DC e OP é tênue. Uma capacidade é dinâmica quando possui efeito sobre a empresa, modificando a maneira que ela cria valor (HELFAT; WINTER, 2011; STADLER; HELFAT; VERONA, 2013). Atividades relacionadas com pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de novos produtos, fusões, formação de alianças (BUSTINZA; GUTIÉRREZ-GUTIÉRREZ; BARRALES-MOLINA, 2013; STADLER; HELFAT; VERONA, 2013), gestão do conhecimento e gestão de relacionamento com clientes (LANDROGUEZ; CASTRO; CEPEDA-CARRIÓN, 2011) são consideradas exemplos de DC porque possibilitam que a empresa modifique a sua forma de produzir valor.
Cada DC possui singularidades decorrentes de seu processo de criação. As DC são construídas dentro das organizações, influenciadas pelo contexto, trajetória e experiência individual das empresas (EISENHARDT; MARTIN, 2000; PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Os processos fundamentais comuns permitem que diferentes DC produzam resultados semelhantes, mas a combinação e sinergia de fatores, recursos e eventos específicos da trajetória de cada empresa garantem a heterogeneidade entre DC (PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013). Um processo ou atividade capaz de modificar a forma que a empresa gera valor (i.e. DC) pode ser adquirido externamente, mas seu potencial de gerar modificações na forma com que a empresa gera valor é dependente das sinergias com outros fatores, recursos e contexto existentes na empresa (PETERAF; STEFANO; VERONA, 2013).
A pesquisa atual não restringe a aplicabilidade das DC aos ambientes dinâmicos (BARRETO, 2010; KINDSTRÖM; KOWALKOWSKI; SANDBERG, 2013). Uma DC deve gerar mudança na base de recursos e na forma que a empresa gera valor, independente do grau de dinamismo do ambiente em que está inserida (AMBROSINI; BOWMAN, 2009). Em mercados mais estáticos, cujas mudanças ocorrem de forma mais previsível, as empresas podem usar DC para promover mudanças internas que criam um diferencial entre as empresas concorrentes (AREND, 2013). Em mercados mais turbulentos, as organizações podem usar DC para perceber e aproveitar as oportunidades antes do restante dos competidores (AREND, 2013). Pesquisas sugerem que DC estão presentes em mercados com diferentes graus de dinamismo (PROTOGEROU; CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012), embora esta presença seja maior e mais justificada quanto maior o dinamismo do mercado (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011; FRASQUET; DAWSON; MOLLÁ, 2013; WILDEN et al., 2013).
As características qualitativas e quantitivas das DC são contingentes a fatores mais complexos, como o dinamismo do mercado (DRNEVICH; KRIAUCIUNAS, 2011). Peteraf, Stefano e Verona (2013) propõem que em circunstâncias onde os parâmetros de consumo, produção e competição são instáveis (i.e. mercados dinâmicos ou no longo prazo), a vantagem competitiva seria explicada pela sinergia entre conjuntos de DC. Capacidades mais estáveis, complexas e gerais buscam e exploram capacidades mais simples e específicas para formar novas fontes de vantagem competitiva. Individualmente as DC seriam sensíveis à instabilidade dos mercados, mas as sinergias entre elas encontram estabilidade modificando os fatores (capacidades e recursos) para manter resultados (vantagem competitiva).
O trabalho de Ambrosini, Bowman e Collier (2009) sugere que as DC possuem três níveis hierárquicos: DC incrementais, renovativas e regenerativas. As DC incrementais e renovativas agem sobre a base produtiva organizacional, incrementando e modificando a forma com que a organização produz renda. As DC regenerativas entram em ação para modificar as capacidades que atuam sobre a base organizacional. A relação entre DC e a base de recursos da organização proposta por Ambrosini, Bowman e Collier (2009) está reproduzida na Figura 6.
FIGURA 6 - Relação entre DC e a base de recursos da organização
Fonte: Adaptado de Ambrosini, Bowman e Collier (2009).
A teoria das DC parte do pressuposto que a manutenção da vantagem competitiva está ligada à flexibilidade da empresa em alterar sua forma de criar valor, respondendo ou antevendo as mudanças no mercado. Esta flexibilidade seria obtida mediante a criação de DC que são
aplicadas em OP. DC podem ser adquiridas pela empresa, mas o seu potencial de influenciar as OP é contingente aos recursos, contexto e ambiente particular de cada empresa. Nesse sentido, DC são conhecimentos socialmente construídos por cada empresa.
A percepção de que DC são conhecimentos socialmente construídos pelas empresas estabelece um elo entre DC e a KBV. A KBV é uma abordagem que reúne elementos da RBV e da DC, focando na manipulação do conhecimento para integrá-lo à organização (ACEDO; BARROSO; GALAN, 2006). De acordo com a KBV, a vantagem competitiva reside na integração de conhecimento novo na organização, que gera impacto em recursos e capacidades (GRANT, 1996b). A KBV é o assunto da seção 2.3.