5 BRATMAN E O COMPROMETIMENTO
5.3 Teoria do Planejamento
Bratman afirma que as intenções direcionadas ao futuro são os “tijolos de construção dos nossos planos” (BRATMAN, 1987, p.8) e estão incorporadas em uma rede de planos e intenções anteriores. Mas o que significa ter um plano? Para avançarmos, é necessário precisar que conceito de ‘plano’ usaremos daqui por diante. Podemos compreender ‘planos’ de duas maneiras: como uma estrutura abstrata ou como um estado mental. Quando falamos de planos, temos em mente o uso
comum da palavra na expressão ‘ter um plano’, representando uma estrutura abstrata, sendo comum que nos venha a mente um conjunto de procedimentos para a realização de um fim, algo similar a uma receita, tutorial ou passo-a-passo procedimental para realização de algo, que pode ou não vir a acontecer.
Para Bratman o sentido de plano é outro, significando que “ter um plano de assar um carneiro é planejar assá-lo: Envolve a intenção de assá-lo [...] Eu tenho um plano para A somente se é verdadeiro para mim que eu planejo fazer A.” (BRATMAN, 1990, p. 18-19) Desse modo, o entendimento de Bratman sobre ter um plano significa estar em um estado mental que envolve um tipo de comprometimento com a ação. O outro sentido de plano como uma estrutura abstrata no qual não há comprometimento em sua realização, similar a uma receita é deixado de lado daqui por diante. Somos agentes limitados que planejam, e essa limitação estrutural deve estar incorporada nos planos que fazemos, dessa forma, eles são pautados por duas características principais: a parcialidade e a estrutura hierárquica. Quando planejamos algo, apresentamos uma dose de ceticismo e humildade, não preenchemos antecipadamente todos os detalhes dos planos que estamos comprometidos a realizar, reconhecendo nossas limitações. Estabelecemos os fins desejados e alguns passos intermediários que julgamos importantes naquele momento, de preferência aqueles com os quais possamos iniciar a execução do plano. Com o passar do tempo, partimos para a execução e vamos preenchendo-o com detalhes, reelaborando e/ou adicionando os passos preliminares que julgamos necessários. "Quando eu decido hoje ir a Monterey amanhã, não configuro um plano completo para amanhã. Antes, eu decido ir a Monterey, e deixo aberto a deliberação de como chegar lá de forma consistente com meus outros planos” (BRATMAN, 1990, p. 17) que em geral visam um determinado fim e vão incorporando subplanos sobre meios e passos preliminares ao longo de sua jornada de execução. Esses subplanos envolvem os meios de chegar até lá, a coordenação com as atividades que já haviam sido agendadas, se o curso de ação que foi estabelecido irá chocar com a agente e/ou atividades das pessoas que irão comigo, ou até mesmo se é uma viagem solitária na qual desejo ficar incomunicável, todas as opções envolvem o preenchimento desses detalhes e a elaboração de subplanos.
Esses planos são hierarquizados, partimos de intenções gerais (fins), nossos objetivos, e vamos incorporando intenções específicas (meios), com base nisso “eu posso fixar certos fins, enquanto delibero sobre os meios ou passos preliminares” (BRATMAN, 1990, p. 19) ganhando
tempo para lidar com as dificuldades que esses passos irão colocar à jornada de execução do plano e não havendo a necessidade de sobrecarregar o agente com inúmeras variáveis de uma única vez. Até mesmo porque essas novas intenções específicas podem durante o processo se tornar irrelevantes e serem alteradas. Essas duas características tomadas em conjunto, levam a necessidade da utilização do raciocínio prático.41 Os planos passam por diversos estágios em sua forma, eles
não são meramente executados. Eles são formados, retidos, combinados, restritos por outros planos, preenchidos, modificados, reconsiderados etc. Tal progresso e atividades são centrais para nosso entendimento dos planos, e para o nosso entendimento da intenção. (BRATMAN, 1987, p. 7-8)
E todas essas etapas são fundamentais para compreender o conceito de intenção, porque uma das principais consequências de formar planos é confrontar o agente com problemas. Quando o plano é colocado à prova, invariavelmente determinadas circunstâncias inesperadas irão surgir e precisaremos lidar com elas, geralmente advindo de duas frentes; a primeira delas é a coordenação intrapessoal, na qual o agente precisa organizar suas atividades de acordo com as obrigações e outros planos que ele já tem no dia-a-dia, como aulas, reuniões de departamento e família. Obrigando-o diversas vezes a reorganizar seus horários ou prioridades para que seus planos tenham êxito; a segunda frente é a coordenação interpessoal, que envolve a divisão do trabalho/competências entre pessoas, a compatibilidade de agendas e a obtenção de resultados. Nós
formamos intenções futuras como partes de planos maiores cujo papel é ajudar a co-ordenação de nossas atividades ao longo do tempo. Além do mais, nós não adotamos esses planos, em todos os seus detalhes, de uma só vez. Conforme o tempo passa, nós adicionamos e ajustamos nossos planos. Como elementos nestes planos, intenções futuras forçam a formação de outras intenções e restringem a formação de outras intenções e planos... Isso significa que eles desempenham um papel significativo em nosso pensamento prático, na criação e ajuste contínuos de nossos planos - um papel que Davidson negligencia. (BRATMAN, 1999, p. 223)
41 Raciocínio prático deve ser entendido como a capacidade ou a forma que utilizamos para solucionar problemas no dia a dia.
Num mundo perfeito, os planos seriam executados conforme foi planejado, mas dado que temos uma capacidade cognitiva limitada e podemos gerenciar somente alguns pedaços de informação de uma vez, por diversas vezes temos que reorganizar nossos subplanos e dividir em tarefas menores por não sermos capazes de ver, de uma única vez, todo o processo com o qual estamos envolvidos. Por isso a concepção de planos parciais apresenta como vantagem a capacidade de antecipar várias dificuldades num conjunto ordenado e com sentido, ampliando a qualidade dos possíveis resultados obtidos devido a esta preparação anterior, mesmo que a nossa capacidade de prever o futuro seja limitada, com o mundo sempre em mudança, e sejamos incapazes de acompanhar todas elas.
Esses elementos tomados em conjunto, nos mostram que planos muito detalhados se tornariam também muito ineficazes, falhando com muito mais facilidade do que os planos parciais, tornando os últimos mais práticos e úteis, visto que a ausência de determinações e de rigidez excessiva é um ponto forte a favor dos planos parciais.42 Quando estabelecemos uma intenção geral, a meta final de um plano, essa intenção age como input para o raciocínio posterior. Que terá de levar em consideração os meios ou passos preliminares para sua execução bem-sucedida. “Em tal raciocínio nós preenchemos os planos parciais de maneira que venham requerer que eles tenham sucesso em guiar nossa conduta. ” (BRATMAN, 1990, p. 19). A parcialidade e hierarquização dos planos nos levam a pensar sobre as demandas do raciocínio prático. “Intenções direcionadas ao futuro e planos parciais dão suporte a coordenação na vida de agentes limitados como nós. Por conta disso, precisamos olhar para as grandes regularidades, papéis e normas em termos das quais possamos entender a intenção e seus comprometimentos associados. ” (BRATMAN, 1987, p. 11). Quais seriam esses comprometimentos e como eles nos ajudarão a compreender a intenção direcionada ao futuro?
42Existe uma metodologia de trabalho conhecida como SCRUM, desenvolvida para atividades que apresentam: alto grau de complexidade, grande número de pessoas envolvidas e enorme nível de interação. Este método utiliza largamente a estrutura hierárquica dos planos e sua parcialidade para resolução de tarefas. “O Scrum funciona com a definição de objetivos sequenciais, que devem ser atingidos em um intervalo definido.” (SUTHERLAND, 2016, pos. 302) Quebrando as tarefas maiores em blocos menores e atribuindo a cada grupo a responsabilidade de execução destas subtarefas. Não importando o meio de obtenção do resultado, desde que a tarefa seja executada de forma competente. Uma das grandes vantagens desse processo é dobrar a produtividade no mesmo espaço de tempo, por dar aos agentes autonomia em suas tarefas, tempo limitado para sua execução e impor pressão social sobre o compromisso assumido, dado que ocorrem reuniões diárias para prestação de contas e recalibragem das subtarefas. Se uma equipe não é bem-sucedida em uma atividade, ela pode receber auxílio de outra, trocar as tarefas ou se focar em atividades que consigam executar dentro das condições estabelecidas.