Terceirizar versus Reintegrar Segundo a Empresa

Dentre as atividades terceirizadas pela Caraíba Metais, as áreas de informática e manu- tenção industrial – ainda considerada pela empresa como umas das diversas atividades-meio – são as que apresentaram resultados menos satisfatórios e com maior influência negativa no desempenho do processo produtivo. Após avaliação realizada pela empresa, foi iniciado um processo de reintegração, chamado internamente pela Caraíba Metais de “Primeirização”, onde foram encerrados os contratos de terceirização destas atividades e foram contratados novos funcionários (alguns destes eram ex-funcionários das empresas que prestavam serviço para a Caraíba Metais) para executarem estas atividades. A primeira área reintegrada foi a informática (TI), depois a manutenção industrial e, posteriormente, foram reintegradas as ati- vidades de almoxarifado e arquivo técnico.

A análise de viabilidade do processo de reintegração foi realizada utilizando critérios descritos como: qualidade, atendimento, moral, segurança e custo (Quadro 4.2 - Quadro Comparativo: Terceirização X “Primeirização”). Segundo a empresa, após ouvir depoimentos

dos líderes das áreas de informática, manutenção, operação, segurança e de outras empresas, constataram que existiam significativas diferenças entre os empregados terceirizados e os efe- tivos da Caraíba Metais. Essas diferenças foram caracterizadas principalmente quanto ao in- vestimento aplicado (análise do custo), confiabilidade e qualidade dos serviços, motivação das pessoas e segurança no trabalho. As análises foram realizadas para apresentar à nova diretoria subsídios que fundamentassem a decisão. A partir destas análises, a empresa decidiu dar iní- cio ao processo de reintegração, através da seleção de novos funcionários para executarem as tarefas até então sob responsabilidade das terceirizadas.

Na informática, atualmente inserida no mercado na área da TI (Tecnologia da Info r- mação) iniciou-se o processo de reintegração em 2004. Esta é a área responsável pelo contro- le, manipulação e tratamento de todas as informações técnicas e estratégicas, sendo muitas delas vitais para empresa e até sigilosas. Em alguns casos, as informações não estão disponí- veis nem para os funcionários efetivos. É importante destacar que, um dos principais motivos da reintegração desta área foi a preocupação em manter o sigilo das informações, que circu- lam na empresa, e não comprometer a segurança industrial, antes expostas a terceiros. Além disso, a empresa, também, considerou a possível descontinuidade do serviço no vencimento do contrato com empresa terceirizada, a cada dois anos, uma vez que o domínio da informa- ção estava em poder da terceira. A empresa percebeu que a segurança de suas informações estava vulnerável, enquanto o setor de informática estava terceirizado.

“O conhecimento fica na mão da terceira tornando a empresa refém desta” (Relato em entrevista na empresa) 5.

Atualmente, na área de informática, todos os funcionários são contratados da Caraíba Metais, terceirizando somente alguns serviços pontuais, como assistência técnica de equipa- mentos. Na área da manutenção industrial, que abrange a manutenção elétrica, mecânica e instrumentação, todo o quadro de profissionais que executa atividades de rotina, também, é contratado da Caraíba Metais, terceirizando somente serviços por “pacotes” ou especializados (geralmente contratados com o fabricante do equipamento).

Segundo relatório sobre o processo de “Primeirização” da Caraíba Metais, a área de

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Para manter o sigilo dos entrevistados, os comentários incluídos nesse trabalho não estão identificados. Os relatos foram obtidos em entre- vistas com representantes da empresa.

manutenção foi selecionada para ser reintegrada por ser uma área ligada à produção. Segundo a empresa, a manutenção tem um papel estratégico no seu negócio (core business) por garan- tir a continuidade do seu processo produtivo.

A reintegração das atividades da manutenção representa que a empresa reconheceu a falha na sua estratégia de terceirizar algumas áreas da manutenção industrial, conforme relato: “Observamos que aqui na Caraíba, tínhamos que ‘primeirizar’ a parte de mão-de-obra direta que está ligada ao processo. Este nível, observamos que está ligado ao processo de produ- ção, a turma do processo de fabricação (produção) mesmo tinha que ser ‘primeirizado’”. Ou seja, o recuo da terceirização destas atividades foi uma maneira de reintegrar a manutenção ao seu processo produtivo, passando a considerá- la atividade ligada ao negócio da empresa.

Além do exposto acima, foi dado um foco especial à redução dos custos decorrente do processo de “primeirização”. Ficou comprovado, conforme tabela 4.1 a seguir, que haveria uma redução de 38,61% nos custos com esta atividade. Esta redução deve-se, também, à re- dução do número de funcionários da equipe própria em relação à equipe terceirizada, confo r- me será visto adia nte.

Tabela 4.1: Comparativo Entre Custos de Terceirização e Equipe Própria.

Período

Custo com Equipe Terceiri- zada

(R$)

Custo com Equipe Pró- pria (R$) Ganho (R$) Mensal 347.338,17 213.202,30 134.135,87 Anual 4.168.058,04 2.558.427,60 1.609.630,44 Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos pela Caraíba Metais.

O quadro 4.2 a seguir apresenta o quadro comparativo entre as vantagens na contrata- ção de pessoal terceirizado e “primeirizado”, elaborado pela Caraíba Metais.

Quadro 4.2: Quadro comparativo: Terceirização x “Primeirização”

Fonte: Caraíba Metais (2004, p.2)

Pessoal Terceirizado Pessoal “Primeirizado”

Baixa qualificação da mão-de-obra.

Garantia de qualificação pelo processo seletivo da Caraíba (2º grau completo, curso técnico profissiona-

lizante ou formação técnica).

Precários níveis de satisfação, motivação e compro- metimento.

Maior possib ilidade de administrar essas questões através das práticas de gestão de pessoas da Caraíba.

Baixo nível de confiabilidade na entrega dos serviços (técnica e prazo).

Maior nível de confiabilidade pela competência técni- ca apropriada ao serviço.

Descontinuidade técnica, administrativa e psicossoci- al de novos empregados terceirizados com a mudança

de empresa contratada (2 anos).

Eliminação da descontinuidade e aumento do vínculo psicossocial com pessoal próprio.

Custo da mão-de-obra que inclui salários, encargos e lucro da empresa contratada.

Redução de custo da parte relativa ao lucro da contra- tada.

Necessidade de atuar na supervisão dos serviços atra- vés do fiscais de campo (Caraíba) dos serviços de

contratadas.

Redução da atividade de fiscalização e deslocamento dos profissionais (fiscais) para a execução técnica dos

serviços.

Problema legal para transferir um empregado de uma contratada para outra quando vence o contrato (cond i-

ção 25 meses). Eliminação do risco trabalhista.

Susceptibilidade a acidentes de empregados de con- tratadas.

Minimização do risco de acidentes com pessoal pró- prio.

Retrabalho, perda ou extravio de materiais.

Maior eficácia de entrega e redução de perda e extra- vio de materiais.

Perda de referencial sobre contingente adequado de mão-de-obra.

Maior domínio sobre as necessidades adequadas de pessoal.

Quadro de pessoal superdimensionado. Enxugamento do quadro.

Necessidades situadas nos fatores de segurança, per- tença e necessidades básicas, gerando reclamações e

reivindicações.

Nível de necessidades situado mais no nível da reali- zação e motivação para o trabalho.

Grande quantidade de processos trabalhistas de em- pregados de empresas terceirizadas

(com maior quantidade por terceirizados do que por pessoal próprio).

Redução progressiva dos processos trabalhistas de pessoal próprio, em função das práticas de gestão da

Analisando este quadro, o primeiro item refere-se à baixa qualificação da mão-de-obra fornecida pelas terceiras. Ao adotar a prática da terceirização, uma das principais vantagens difundidas pelas empresas e consultores era poder focar em seu negócio principal, obtendo uma maior especialização das suas atividades- fim. Desta forma, caberia à empresa prestadora de serviço a especialização na área a qual foi contratada para atuar, com uma equipe tecnica- mente mais preparada. Entretanto, pesquisa realizada por Druck (1999), no Pólo Petroquímico de Camaçari, revelou que o real objetivo da maioria das empresas que iniciaram a prática da terceirização era a redução de custos e enxugamento do quadro de pessoal. Tal fato fica evi- dente na avaliação das empresas que terceirizaram, quando consideram que a principal des- vantagem do processo é exatamente o despreparo dos funcionários terceirizados. Isto pode ser observado na pesquisa da Gazeta Mercantil (2000), analisada por Borges e Druck (2002), e na análise sobre a terceirização realizada pela Caraíba Metais.

As contratantes justificam essa falta de especialização afirmando que as empresas ter- ceirizadas, responsáveis pela locação de mão-de-obra, ao visar cada vez mais lucro, buscam a redução de custos, pagando baixos salários aos seus funcionários e contratando mão-de-obra menos qualificada. Isso é uma realidade, entretanto, a contratante, também, visa a redução de custo ao contratar uma terceira, pressionando-a a reduzir custos e prazos, sem se preocupar com os tipos de contratos que as contratadas firmam com as pessoas que trabalharão dentro da sua empresa.

Utilizando como exemplo a tabela comparativa de salários (tabela 4.2), pode-se com- parar os valores pagos pela Caraíba Metais a uma das empresas terceirizadas (por HH - ho- mem/hora), o valor que esta empresa repassa para seus funcionários em forma de salário e os salários pagos pela Caraíba Metais aos seus próprios funcionários. Podemos observar que do ano de 1999 a 2004 houve reajuste de 106% no contrato entre a Caraíba Metais e a terceiriza- da, cálculo referente ao valor pago por eletricista. Neste mesmo período, o salário dos eletri- cistas terceirizados sofreu um reajuste total de apenas 47%. Tomamos como referência o valor pago pela Caraíba Metais à terceirizada e o salário recebido pelo funcionário, em 2004, do eletricista Força Controle. Neste ano, o salário de um eletricista terceirizado representava 62% do salário que a Caraíba Metais pagava ao seu eletricista.

Tabela 4.2: Comparativo de Salário dos Eletricistas.

Valor Pago pela Caraíba para a Con- tratada por Eletricista (R$)

Salário Eletricista6 (R$) Ano HH (Homem Hora) Mensal

(220 h) Terceirizado Caraíba Metais 1999 9,84 2164,8 730,00 1094,80

2002 11,02 2424,4 946,70 1407,09

20047 20,25 4455,0 1076,63 1749,55

Fonte: Elaborado pelo autor com dados fornecidos p ela Caraíba Metais.

Quanto ao reajuste dos contratos, uma parcela desse aumento é, também, decorrente de maiores exigências feitas pela Caraíba Metais às terceirizadas no que diz respeito à melhoria na qualidade do material de segurança, uniformes, alimentação e transporte oferecido pelas contratadas aos seus funcionários, já que o fornecimento destes itens sem qualidade era uma das formas da terceira conseguir oferecer menor preço pelos seus serviços. Estas exigências justificam em parte o alto percentual de reajuste aplicado, mas não representa o valor mais significativo, que é incorporado pelas contratadas para aumentar o seu lucro.

Desta forma, a redução dos custos que era considerada como ponto significativo da prática de terceirização, deixou de existir na Caraíba Metais decorrente desses grandes reajus- tes aplicados. O custo de manter funcionários terceirizados tornou-se maior que manter os funcionários contratados diretamente pela empresa, conforme observado na tabela 4.1, onde o valor mensal que a contratante pagava à contratada era maior que o valor que ela passou a pagar à sua equipe própria. Esta diferença existia porque havia uma necessidade de um maior número de funcionários terceirizados para executar as mesmas atividades que um menor nú- mero de funcionários da Caraíba Metais executaria, e porque o valor pago pela contratante à contratada por eletricista terceirizado (R$ 4.455,00 por mês) era maior que o salário que a Caraíba Metais paga aos seus eletricistas (R$ 1.749,55 por mês), considerando os valores do ano de 2004 da tabela 4.2. Como já foi visto, a existência de contratos incompletos e compor- tamentos auto-interessados das partes aumentam os custos da transação, podendo inclusive inviabilizar a continuidade da relação.

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Salário referente ao mês de dezembro com adicional de periculosidade (30%).

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Neste contrato existiam dois cargos de eletricistas terceirizados, Força Controle e Montador. Para este comparativo consideramos o eletri- cista Força Controle, que recebe o maior salário.

A baixa qualificação dos trabalhadores em atividades ligadas à produção e que neces- sitam de conhecimento técnico, é fator responsável pela pouca qualidade na execução das atividades e perda de produtividade, segundo a empresa. Como exemplo da dificuldade em obter trabalhadores qualificados pelas empresas terceirizadas, pode-se tomar como referência os eletricistas da Caraíba Metais, segundo análise sobre a terceirização realizada por essa em- presa. A formação/qualificação exigida no processo seletivo da Caraíba Metais para eletric is- tas do quadro efetivo é de 2º grau completo e formação em Eletrotécnica, além de outros cur- sos profissionalizantes. Já na mão-de-obra terceirizada, este nível de qualificação só é encon- trado em profissionais com o cargo de Técnico/Encarregado ou Supervisor, para os quais o custo cobrado pela empreiteira é muito maior que o custo de um eletricista. Alguns eletricistas terceirizados não possuíam sequer o segundo grau completo, escolaridade mínima exigida pela Caraíba Metais para seus cargos efetivos.

Um dos fatores responsáveis pela falta de profissional qualificado no mercado, men- cionado nas entrevistas realizadas com representantes da Caraíba Metais, é a falta de um curso profissionalizante gratuito já que no passado, durante a implantação do Pólo Petroquímico, o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) disponibilizava cursos a fim de capa- citar mão-de-obra para suprir as necessidades destas indústrias. Atualmente, não existe esta alternativa, inclusive no SENAI, cabendo à empresa contratante o investimento na capacita- ção específica, conforme a sua estrita necessidade. No entanto, as empresas terceirizadas pouco investem na qualificação dos seus funcionários e, também, não pagam salários que lhes dêem condições para investir no seu desenvo lvimento profissional.

A prática da terceirização tem gerado a falta de investimento na qualificação e no de- senvolvimento profissional dos trabalhadores. Isto é justificado pelas contratantes e contrata- das em função da rotatividade de funcionários e pela instabilidade causada pelas licitações no vencimento dos contratos com as empresas, a cada dois anos, não havendo certeza de que o funcionário ao qual a empresa está investindo permanecerá em seu quadro. Muitas vezes, no caso das terceirizadas, a própria empresa não tem condições de mantê-lo em seu quadro efeti- vo ao final de um contrato, por não ter onde alocá-lo.

“As terceiras contratam pessoas sem experiência e qualificação, sem critério algum. Não há no mercado pessoal qualificado (para trabalhar na área de manutenção elétrica, me- cânica e instrumentação)”. (Relato em entrevista na empresa)

Esta desqualificação acarreta diversas conseqüências negativas para a contratante o que, segundo a empresa, não estava previsto na implantação do processo de terceirização. Uma das desvantagens apontadas pela Caraíba Metais é o baixo nível de confiabilidade nos serviços já que, uma equipe pouco qualificada não executará suas atividades com a qualidade exigida pela contratante. Desta forma, a empresa concluiu que suas equipes efetivas executa- vam as atividades de forma mais adequada.

Além da qualidade técnica, a contratante aponta como outra desvantagem, que a levou a “primeirizar” os serviços de rotina, a falta de garantia dos prazos de execução dos serviços terceirizados. Essa afirmativa não é compreensível em contratos para fornecimento de mão- de-obra desses serviços de rotina, já que neste caso não há prazo para entrega de serviços. Nas entrevistas com representantes dos setores da empresa foi relatado que o atraso ocorria para os serviços contratados temporariamente, por “pacotes”, mas nos de rotina os prazos eram cum- pridos por serem controlados e administrados pela própria empresa.

A Caraíba Metais considera que em atividades estratégicas das indústrias, empresas terceirizadas não estão preparadas para atuar de forma confiável e autônoma, necessitando de maior acompanhamento dos serviços realizados na empresa, apesar de já existir um supervisor no quadro dos funcionários terceirizados. Na empresa estudada, esse acompanhamento é rea- lizado por um supervisor do quadro efetivo, acarretando em custo adicional, o que não era previsto na implantação da terceirização. Segundo a empresa, essa supervisão é importante para garantir a qualidade dos serviços como, também, é uma forma de acompanhar as práticas adotadas pelas lideranças das prestadoras de serviços.

“Estavam simplesmente pegando o pessoal e botando aqui dentro, deixando pratica- mente sob a nossa responsabilidade. As pessoas daqui fazendo o acompanhamento. O que seria vender o serviço estava na realidade vendendo-se a mão-de-obra”. (Relato em entrevis- ta na Caraíba)

Em relatório, a empresa analisada afirma ter perdido o referencial quanto ao dimensio- namento adequado do número de funcionários terceirizados necessários para executar as ati- vidades, o que prejudicava o planejamento de custos e prazos. Esse foi um dos motivos cita- dos como justificativa para a empresa iniciar o processo de reintegração. Nas entrevistas foi relatado que para alguns serviços havia necessidade de solicitar mão-de-obra extra, temporá- ria, à empresa terceirizada e esses trabalhadores acabavam sendo utilizados em diversas ativi-

dades, tornando-se parte do “quadro fixo” de terceirizados. A falta de gerenciamento das con- tratações temporárias permitiu o “superdimensionamento” do quadro de funcionários terceir i- zados, que se opõe a um dos objetivos da terceirização que é justamente o enxugamento do quadro funcional. Curiosamente, para eles, a reintegração passou a ser uma forma de reduzir postos de trabalho.

Um outro ponto bastante enfatizado nas entrevistas com os representantes da Caraíba Metais, como desvantagem da terceirização, diz respeito à transição entre empresas no ve n- cimento dos contratos a cada dois anos. A renovação do contrato com uma mesma empresa pode não ocorrer, pois sempre no vencimento é realizada uma nova licitação e uma outra em- presa poderá apresentar uma melhor proposta (atrelado ao menor preço, desde que atenda às exigências da contratante). É comum, na transição de empresas, que haja uma perda muito grande por parte da contratante, por conta da mudança do quadro de funcionários, acarretando em necessidade de treinamento e de um tempo para socialização e adaptação à empresa. Este processo de mudança de prestadora de serviço, segundo a empresa, acarreta numa perda de “capital intelectual”, uma vez que os conhecimentos específicos adquiridos pelo terceiros ao longo do tempo em que estiveram trabalhando na área da contratante são “perdidos”, em al- guns casos levando consigo, inclusive, informações sigilosas da empresa.

Esta perda ocorre pelo fato da Caraíba Metais possuir um ativo muito específico, con- forme pôde ser visto no capítulo 4.2.1, e que dificulta encontrar uma empresa especializada para trabalhar com estes ativos.

“Leva um período de conhecimento específico da área. Ele traz informação, mas tem os detalhes da empresa que é específico e que demanda um tempo. Na terceirização, a gente levou mais de um ano para que as pessoas começassem a ‘andar com suas próprias pernas’”. (Relato em entrevista na empresa)

“Mesmo que haja conhecimento teórico e técnico bom, o conhecimento técnico especí- fico só quando atua na empresa, naquela área e segmento”. (Relato em entrevista na empre- sa)

Uma maneira de tentar amenizar a perda para a contratante, decorrente da adoção da estrutura híbrida, seria na transição de empresas, solicitar à nova prestadora de serviços, a contratação dos funcionários da antiga empresa, a fim de evitar os problemas supracitados. Mas as perdas da empresa contratada, decorrente de possíveis investimentos na capacitação

destes funcionários, não há como recuperar. No entanto, empresas, como a Caraíba Metais, adotam normas que dificultam esta prática, determinando que os trabalhadores só possam retornar após 25 meses afastados da empresa. Estas normas visam a redução de processos trabalhistas por caracterização de vínculo empregatício com a contratante.

Outro ponto considerado na avaliação da terceirização realizada pela Caraíba Metais, é que os trabalhadores terceirizados são considerados mais “susceptíveis” a acidentes de traba- lho e a afastamentos por doenças ocupacionais. Essa informação foi confirmada em entrevis- tas com os representantes da empresa, que buscavam a redução de acidentes de trabalho na empresa com a reintegração.

Com base nas estatísticas da Segurança do Trabalho na empresa analisada, no ano de 20048 ocorreram 48 acidentes com funcionários de empresas contratadas e 22 acidentes com funcionários da Caraíba Metais. Na tabela 4.3 estão descritos os números de acidentes, assim como o número de funcionários de 1996 a 2004. Na visão da empresa contratante esses aci- dentes ou afastamentos trazem prejuízos por acarretar uma descontinuidade dos serviços em execução, apesar dos custos do afastamento e a responsabilidade pela reposição de funcioná- rios ficarem a cargo da contratada.

Tabela 4.3: Número de Acidentes / Funcionários.

Número de Funcionários Número de Acidentes Taxa de Acidentes/ Funcioná- rios

Ano

Caraíba Terceirizados Caraíba Terceirizados Caraíba Terceirizados 2000 877 929 30 51 3% 5%

2001 869 894 37 64 4% 7%

2002 877 900 20 57 2% 6%

2003 851 854 22 130 3% 15%

2004 866 821 22 48 3% 6%