Tipo III

Ambas as empresas partilham um grau considerável de integração operacional. Cada uma visualiza a outra como uma extensão de si própria e normalmente não se verifica uma data limite para esta relação de parceria. Desta forma, existem 3 vertentes neste tipo, sendo delas:

 Parcerias evoluídas: estas relações são caracterizadas pelo elevado grau de cooperação e interação permanente no tempo. Wood et al., (1996), relatam que estas existem para 25 produtos e/ou componentes que deverão evoluir conjuntamente. Contudo, Zinn & Parasuraman (1997), afirmam que para uma elevada integração logística é aconselhável este facto de maneira a sincronizar

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a oferta e a procura ou a diminuir os custos de transporte, armazenamento e administrativos. Desta forma, pode ser preciso realizar alguns investimentos que acompanhem este elevado grau de integração, a título de exemplo pode ser referido as informáticas integradas, instalações partilhadas ou pessoas responsáveis unicamente por este tipo de relacionamento. Segundo Richardson (1993), na parceria evoluída a presença de alternativas ao fornecedor amplia o poder negocial do comprador, mas como consequência o comprador poderá transmitir ao fornecedor uma maior pressão competitiva.

 Abastecimento Sincronizado: Segundo Holgweg et al., (2005), o fornecedor utiliza a informação da empresa compradora com o intuito de organizar o próprio abastecimento com os seus fornecedores assim como as suas próprias atividades produtivas. A informação partilhada por parte do comprador é baseada em ordens de encomenda, dados acerca das previsões de vendas, níveis de consumo de materiais e de stock disponível. Para que este abastecimento sincronizado se torne uma realidade é fundamental que os parceiros trabalhem juntos e definam objetivos comuns para a cadeia em geral.  Aliança integrada: Zinn & Parasuraman (1997), argumentam que uma aliança

deste tipo verifica-se quando o grau de intensidade da relação é elevado e há uma grande amplitude de serviços englobados. Esta relação só evolui após um longo período de tempo, ou seja, após a expansão e fortalecimento da interação entre os parceiros. Frey et al., afirma que inicialmente após a introdução de um novo serviço na aliança e na aprendizagem da superação de problemas a relação entre os parceiros tornar-se-á mais intensa. Estas podem ser baseadas em distintos serviços logísticos, contudo contém sistemas comuns que possibilitam a garantia e a velocidade das entregas, sistemas EDI que permitem o aviso de encomendas em trânsito e finalmente sistemas de troca de informação baseado nas encomendas e programas de gestão de inventário comuns. Esta troca de informação permite aos fornecedores reduzir os custos de produção, armazenamento e inventário, assim como a verificação de ruturas

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de stock nas lojas de venda a retalho. Tudo isto obriga o fornecedor a investir em sistemas de informação específicos que sejam compatíveis com o seu cliente.

Em suma, uma empresa possui um diversificado leque de relacionamentos, em que

a maior parte destes não são parcerias mas associações de Arm’s length. Contudo, nas relações que são denominadas parcerias, a mais usual é a do tipo I, seguidamente a do tipo II e finalmente a parceria do tipo III. Segundo Lambert et al., (1996), este facto é devido a parcerias deste género serem limitadas para os fornecedores mais críticos e fundamentais para um bom desempenho a longo prazo das empresas.

Modelos para estabelecimento de parcerias 4.5

4.5.1 Modelo

A

A partir de pesquisas do The Global Supply Chain Forum, Lambert (2008) introduz um modelo para a orientação de parcerias na cadeia de valores. Este modelo é formado por quatro conceitos, sendo deles: Motivadores (drivers); Facilitadores (facilitators); Componentes (components) e os Resultados (outcomes). A Ilustração 7 expõe o modelo e a interação dos constituintes do mesmo.

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Após visualização e análise da ilustração 7 é de salientar que cada elemento possui o seu papel ativo, tendo como objetivo o seguinte:

 Motivadores: assinalam os motivos pelos quais se deve estabelecer a parceria e deste modo deve ser averiguado, primeiramente, qual o momento mais oportuno de criação desta relação. Devem ser postas em evidência as razões para que esta ligação seja estabelecida, assim como as vantagens na formação da mesma. O modelo acima ilustra as quatro razões como motivadores para a parceria:

 Ganhos com a melhor eficiência de ativos ou redução de custos;  Melhoria no serviço e assistência a clientes;

 Vantagens de mercado;

 Segurança de desenvolvimento ou estabilidade lucrativa.

 Facilitadores: são as particularidades de cada empresa que irão possibilitar ou não a evolução do relacionamento de parceria. Verificam-se nestes elementos quatro categorias:

 Compatibilidade corporativa: não deve haver a ocorrência de choques, apesar das suas diferenças;

 Filosofia e técnicas de gestão: semelhança na forma de orientação dos negócios;

 Reciprocidade: ganhos para ambas as partes;

 Simetria: importância idêntica entre as empresas, relativamente ao porte, à imagem tecnológica, etc.

 Componentes: são elementos que permitem controlo e apresentam a formação da parceria. É aqui que são realizadas atividades que vão dar origem à relação de parceria. Este modelo refere oito componentes de parceria, sendo elas:  Planeamento e controlo operacional conjunto;

62  Riscos e recompensas partilhados;  Confiança;

 Compromisso;

 Forma de contratação;  Abrangência;

 Investimentos.

 Resultados: estes revelam a avaliação que ambas as partes atingem através dos fatores que motivam a criação de parcerias. Se esta for corretamente implementada e com um modo de gestão eficiente, melhora a relação, o empenho e desempenho de ambas as empresas. Desta forma, ganhos de lucratividade, melhorias nos processos e aumento da vantagem competitiva são as espectativas esperadas derivadas de eficientes parcerias. Contudo, os resultados sofrem variações consoante os motivadores, ou seja, depende da forma como estes definiram o crescimento da parceria.