2 REFERENCIAL TEÓRICO
TIPO DE PROCESSO EXEMPLOS DE PROCESSOS Processos Gerenciais Formular estratégia;
Estabelecer metas de fornecimento do produto; Planejar para fornecer o produto;
Projetar a organização para fornecer o produto; Gerenciar o fornecimento do produto.
Processos auxiliares Comprar/alocar/gerenciar os recursos para fornecimento do produto;
Fornecer informações para gerenciar o fornecimento de produtos;
Atender as exigências governamentais. Processos Primários Vender o produto;
Produzir e entregar o produto; Dar assistência técnica ao produto; Desenvolver e aperfeiçoar o produto; Tirar o produto de linha.
Figura 2.36: Tipos Básicos de Processos Existentes em Qualquer Empresa
Qualquer empresa
Processo Gerenciais
ir v
Processos Processos Produtos
Cliente
Auxiliares Primários Serviços
Fonte: M anual do C onsultor Fundação Dom Cabral 1999
A RBG consiste na organização de equipes interfuncionais, capazes de analisar e aperfeiçoar processos críticos do negócio observando-se as seguintes etapas:
• posicionamento do projeto; • definição do projeto;
• documentação e análise do processo “Como ele É”; • projeto do processo “Como deveria ser”;
É importante registrar que as mudanças poderão ou não envolver reposicionamento estratégico dos aspectos informacionais e tecnológicos.
Em projetos RBG deve-se dispor de equipes com as seguintes caracterísiticas:
• equipe de processo: constituída de todas as funções que executam atividades ou sofram a influência do processo, seu papel é analisar o processo existente e conceber um processo aperfeiçoado;
• equipe de coordenação: constituído por um grupo tomador de decisão, oriundos das funções com maior probabilidade de sofrerem modificações, seu papel é supervisionar a análise, projeto e implementação do processo redefinido, em suas respectivas funções. • facilitadores: consiste de uma pessoa ou grupo de pessoas que realizam
o trabalho de facilitação, em tempo integral ou parcial, junto às equipes de processo, equipes de planejamento da implementação, etc.
Quadro 2.20: Fases e Objetivos do Aperfeiçoamento de Processos
FASES DA RBG OBJETIVOS
1 - Posicionamento do Projeto
Selecionar os processos críticos e conquistar o apoio da gerência para o esforço de
aperfeiçoamento
7 - Definição do Projeto Determinar as metas para o processo selecionado, e designar a equipe de processo.
3 - Documentação e análise do processo “Como ele É”;
Determinar como o processo atual funciona; identificar oportunidades de melhoria e as disfunções (desconexões, duplicidade de atividades, atividades sem objetivos, etc). 4 - Projeto do processo
“Como deveria ser”;
Projetar um processo novo, que atenda os objetivos do projeto e elimine ou corrija as disfunções dos processos atuais.
5 - Planejamento e implementação das mudanças.
Introduzir as mudanças necessárias à implementação do processo.
F ig ur a 2. x -s es da R u m m le r B ra ch e G rou p. F o n te : M a n u a l do C o n s u lt o r Fu nda ção D om C a b ra l 1 9 9 9
O objetivo desta fase é alcançar o comprometimento da gerência e sua aprovação (Figura 2.38).
Ao final desta fase espera-se obter os seguintes resultados:
• identificação de uma questão empresarial e dos processos críticos para redefinição;
• esclarecimento dos papeis e responsabilidades da gerência; • criação de um plano de gerenciamento de processos;
• definição, planejamento e estabelecimento da infra-estrutura para dar apoio ao processo crítico modificado;
• treinamento em gerenciamento de processos organizacionais.
" 4,2 - Fase de Definição do Projeto
O objetivo desta fase é identificar os processos a serem redesenhados e obter aprovação para prosseguir com o trabalho (Figura 2.38).
Ao final desta fase espera-se obter os seguintes resultados: • dados básicos do desempenho do processo;
• mapa de relacionamentos;
• uma folha de definição do projeto completada; • seleção da equipe de redesenho do processo;
• aprovação da equipe de coordenação para prosseguimento do trabalho; • revisão do trabalho pela equipe executiva.
2.4.3 - Documentação e Análise do Processo “COMO ELE É”
É fundamental entender o que está acontecendo hoje, nos processos atuais, quem está envolvido e como o processo está operando. Isto facilita o trabalho de reprojetar o processo para o futuro (Figura 2.38).
Ao final desta fase espera-se obter os seguintes resultados: • plano para as reuniões da Fase “como é”;
• mapa de processos atual “Como é” validado;
• lista de desconexões associadas ao mapa “Como é”, devidamente priorizadas e classificadas;
• lista de questões e pressuposições relacionadas ou que afetam o processo atual;
• dados sobre o desempenho atual;
• critérios para o projeto do processo “Como deveria ser”.
2.4.4 - Projeto do Processo “COMO DEVERIA SER”
O objetivo desta fase é reprojetar processo existente. Esta fase somente poderá ser iniciada após a fase anterior ser finalizada (Figura 2.38).
Ao final desta fase esperam-se obter os seguintes resultados: • um mapa de processos interfuncional “Como deveria ser”;
• um sistema de medições para manter o processo recém-desenvolvido sob controle;
• papeis e responsabilidades referentes ao novo processo; • especificações do processo;
• uma lista de modificações necessárias para implementar o processo; • uma apresentação gráfica para a gerência.
2.4.5 - Planejamento e Implementação do Processo “COMO DEVERIA SER”
O objetivo desta fase é, depois de aprovada as recomendações de como deveria ser, é implementar as sugestões e melhorias (Figura 2.38).
Ao final desta fase esperam-se obter os seguintes resultados: • plano de implementação desenvolvido;
• autorização para orosseguir recebida.
2.4.6 - Mapa de Relacionamento
É uma ilustração dos relacionamentos inputs e outputs (fornecedores- clientes) básicos entre os componentes de uma organização (Figura 2.39). O objetivo de mapa de relacionamento é demonstrar todos os envolvidos no processo.
É um mapa de relacionamentos que mostra os componentes específicos de uma organziação que interagem num processci específico e os inputs/outputs que trocam entre si para operacionalização dos processos (Figura 2.40).
O objetivo do mapa de processos é demonstrar o passo a passo do processo, os envolvidos e os papeis de cada um no processo.
Figura 2.40: Exemplo de Mapa de Processos 2.4.7 - Mapa de Processos
Seguindo a metodologia RBG as principais “armadilhas” encontradas no redesenho de processos organizacionais são:
• dificuldade em identificar e desenvolver uma questão empresarial crítica específica, administrável e de alta prioridade;
• não estabelecer metas ambiciosas de gerenciamento de processo;
• desempenho inadequado do líder de equipe, do dono / patrocionador do processo, da equipe de orientação e/ou dificultadores do gpo;
• trabalhar no nível de detalhamento incorreto;
• desenvolver um processo “como deveria ser” que extrapola o escopo do projeto;
• não desenvolver um conjunto de medições do processo que seja completo e utilizável;
• não desenvolver um plano de implementação que efetivamente incorpore os fatores do sistema de desempenho humano;
• não implementar uma infra-estrutura que suporte a melhoria contínua do processo.
2.4.8 - Conclusão da Rummler Brache Group
A MPDSI utilizará da RBG as seguintes características:
• classificação dos processos a serem mapeados no três tipos de processos definidos pela RBG:
o processos gerenciais;
o processos auxiliares;
o processos primários;
• inspiração nas etapas da RBG para criação das etapas da Metodologia, com adaptações necessárias ao encaminhamento do projeto;
• inspiração no processo de implementação da Reengenharia de Drocessos da RBG até a etapa de identificação das melhorias necessárias no ambiente organizacional e/ou tecnológico;
• utilização dos Mapas de Processos e Relacionamentos atuais e propostos;
• utilização da idéia de relatórios de disfunções para utilização na criação do modelo informacional proposto; e
• coordenar a equipe de implantação sob a luz das “armadilhas" apontadas pela RBG no redesenho dos processos organizacionais.