Tipologia de recursos

Grande parte dos autores que pesquisam recursos (KOTELNIKOV; NIETO, PEREZ, 2002) classifica-os em três categorias principais: ativos tangíveis, intangíveis e capacidades. Esta análise classificação segundo Kotelnikov possibilita à empresa definir o portfólio de produtos a serem comercializados, os mercados alvo a serem perseguidos, as capacitações requeridas e os recursos a serem empregados para focar nos mercados onde essas oportunidades se mostrem efetivamente possíveis.

Há ainda, outras divisões como a realizada por Miller e Shamsie (1996): recursos baseados em propriedade e recursos baseados em conhecimento, que englobam tanto intangíveis quanto capacidades.

Usualmente os recursos tangíveis, físicos ou baseados em propriedade são relativamente fáceis de contabilizar ou inventariar; compreendem equipamentos, estoques, plantas, depósitos, entre outros. Eles apresentam maior facilidade de imitação e são fontes de vantagem competitiva somente quando existem direitos de exclusividade ou controle sobre o recurso, impedindo o acesso a competidores.

Os recursos intangíveis referem-se não somente à reputação, patentes, relacionamentos, mas também às habilidades intelectuais mais complexas e específicas; são, portanto, mais difíceis de mensurar e imitar.

Para se manter no tempo, uma organização precisa mudar suas características de acordo com a mudança do contexto ambiental. Vantagens competitivas sustentáveis estão mais para caminhos a serem trilhados do que para um destino a ser caminhado no dia-a-dia

A visão da VBR começa a compreender que os recursos não são estáticos e imutáveis. Eles devem ser analisados como um modelo dinâmico que avalie a contribuição dos recursos existentes para as oportunidades atuais e a capacidade de geração de novos recursos necessários para a obtenção de vantagem competitiva em ambientes futuros.

Olhando para dentro do escopo em que a pesquisa aporta, a agricultura familiar: a VBR indica que, a identificação, escolha e desenvolvimento dos recursos estratégicos para a tomada de decisões ou planejamento com vistas a adaptar-se a uma lei (nº 11.947/2009), promove um desempenho significativamente positivo da e para a organização, cravando responsabilidades dentro do seio de produção, no caso da agricultura familiar, na figura do próprio produtor rural. Isto pode sugerir que somente alguns recursos são capazes de gerar valor para o consumidor e garantir vantagem competitiva, porém pode satisfazer a necessidade criada pelo advento inicial, a norma em si. “O ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 28).

Observando pela ótica ambivalência usando o aporte do pensamento de Penrose (1959), podemos dizer que a empresa - agricultura familiar possui um conjunto de recursos mais próximo ao molde de sua demanda, via de regra visando o atendimento das necessidades de mercado. Sugere o autor que isto gera e promove a detenção de vantagem competitiva em relação a outrem.

Estando os produtores rurais alocados num ambiente que exige o desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos e capacidades técnicas e administrativas, as alianças estratégicas surgem como uma alternativa a ser analisada. Os mercados agrícolas embora se espelhem na íntegra, geram produtos e para estes, quer sejam um ou outro há certos modelos de fidelização de consumo em relação a seus consumidores.

A esta perspectiva, chamou-se “Visão da Empresa Baseada em Recursos” (do inglês “Resource Based View of the Firm” ou RBV). Conforme Grant (1991), recursos podem ser definidos como ativos que podem ser facilmente identificáveis (recursos tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam semi permanentemente vinculados à empresa. Penrose (1959) e Barney (1991) citam três categorias principais: (1) recursos físicos, como plantas e equipamentos; (2) recursos humanos, as pessoas laborais, a equipe técnica e os executivos da empresa e (3) recursos organizacionais, formados pelas normas e rotinas que coordenam os recursos físicos e humanos de modo produtivo.

Segundo Day e Reibstein (1999), existem duas fontes de vantagem competitiva sustentável: o patrimônio e as capacidades da firma. O foco está nas capacidades da firma, mais especificamente nas capacidades distintivas. Para o autor, capacidades distintivas são habilidades e conhecimentos acumulados, exercitados através de processos organizacionais que possibilitam a organização a fazer bom uso de seu patrimônio, e que funcionam como

fator-chave para o sucesso. Estas capacidades podem prover vantagem competitiva através da criação de valor pelos clientes.

Há que se entender que as organizações são inseridas no ambiente competitivo como uma coleção de ativos tangíveis e intangíveis e competências, e que as mesmas determinam o grau de eficiência com que esta organização desempenha suas atividades fabris. Assim, quanto melhor e mais apropriado para o negócio for o conjunto de recursos, mais a organização detentora deste conjunto estará apta a obter vantagem competitiva. (COLLIS; MONTGOMERY, 1995).

Cabe entender que o processo de adaptação do produtor rural ante os dispositivos da nº lei 11.947/2009, baseado na teoria da visão em recursos, pode ser passível de ser analisado em sua forma fundamental e em seu modo de operar a competência essencial e tomada decisão, muito embora sendo agrupamento singular possuidor de recursos – seus ativos, competências e capacitações específicas, obstante participante de um mesmo mercado de consumo e de oferta – elementos categorizados segundo sua própria concepção de origem de vantagem competitiva como atributo nato.

Ao se pesquisar uma cadeia de produção rural e como esta se organiza, verificou-se que, muitas vezes, o ator não produz aquele produto o qual desejaria vender, mas, sim, aquilo que o cliente deseja consumir. Entende-se, assim, que embora estabelecendo relacionamentos que permitem que produtos estejam disponíveis aos mercados consumidores nas quantidades, especificações e no tempo adequado para o seu consumo, há a presunção de necessidade de planejamento e tomada de decisões em todos os elos das cadeias, conforme figura 3.

Figura 3 - A propriedade rural e o consumidor na cadeia produtiva agroindustrial. FONTE: Adaptado de Zylbersztajn (2000).

Zylbersztajn (2000) traz que, a partir das necessidades e desejos sinalizados dos consumidores, na maioria das vezes estas são entendidas e absorvidas pelos elos da cadeia mais próximos do consumidor; ocorrendo ajustes e adaptações na cadeia, de frente para trás, e vice-versa, visando ao atendimento da demanda. Cabe produtor rural, além do desenvolvimento de competências essenciais para gerar capacidade adaptativa, a busca por informações e entendimento dos movimentos a jusante em sua cadeia produtiva, os quais vêm com intuito de orientar os possíveis caminhos para as tomadas de decisão na propriedade rural, relativamente aos demais elos das cadeias produtivas condicionadas.

INDÚSTRIA DE INSUMOS CONSUMIDOR DISTRIBUIÇÃO AGROINDÚSTRIA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA

Na concepção de Tondolo e Bitencourt (2005), a sob a lógica da VBR, a heterogeneidade, refere-se às diferenças de desempenho entre as empresas concorrentes. Essas diferenças de desempenho são obtidas pela diferença de perfil de recursos das empresas. Para serem determinantes de vantagem competitiva, os recursos devem ser heterogêneos.

Assim, a VBR analisa as empresas como grupos detentores de diferentes recursos e capacidades, de maneira que duas empresas, mesmo inseridas em um mesmo ambiente competitivo, não podem ser iguais, nem vivenciar as mesmas experiências ao longo do tempo, porquanto possuem capacidades e recursos diferenciados, contudo podem formar alianças.

Prahalad e Hamel (1990) destacam a importância do desenvolvimento de alianças estratégicas na construção de competências dentro das organizações, tendo em vista que as organizações, com raras exceções, dispõem de poucas competências das quais necessitam, contudo o desenvolvimento pode apontar a alianças estratégicas que podem culminar em maior aprendizagem organizacional.

Neste aspecto, a Resource Based View invoca que modelo da estratégia na propriedade rural deve ser principiado pela identificação e alocação dos recursos e competências existentes, seguido pela avaliação da sustentabilidade da vantagem competitiva que ele pode proporcionar, explorando as oportunidades e neutralizar as ameaças do seu ambiente externo.