Tipos de Estratégia

Perante as várias concepções de estratégia já elencadas, o gestor deve escolher um determinado tipo de estratégia que seja correspondente aos objetivos organizacionais já estabelecidos. E de acordo com Porter (2004) para que uma organização alcance vantagem competitiva, ela deve acompanhar táticas específicas e indicar o escopo dentro do qual irá alcança-la, diante disso, Porter recomenda três estratégias competitivas genéricas: diferenciação, liderança no custo e enfoque. O autor ainda salienta que tais estratégias teriam a competência de proporcionar vantagens às empresas de maneira que estas pudessem se sobrepor aos seus adversários em um determinado setor.

Adentrando às estratégias, Porter (2004) argumenta que a empresa pode escolher seguir dois caminhos principais: diferenciar-se dos seus concorrentes, oferecendo benefícios exclusivos que os consumidores apreciam, ou optar por uma tática de menores custos, trabalhando com preços mais baixos que seus concorrentes. A amplitude de aplicação do escopo competitivo também pode apresentar duas variações: uma abordagem ampla, considerando todo o mercado e uma abordagem mais restrita, abrangendo apenas um segmento de mercado. A terceira estratégica genérica abordada é denominada enfoque, este consiste em centralizar seu foco em apenas um segmento de mercado do qual se oferece diferenciação ou baixo custo. As estratégias de Porter são ilustradas na Figura 2.

Figura 2- Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter (2004, p.181)

Com o intuito de deixar claro os propósitos de cada estratégia competitiva genérica de Porter, as três são apresentadas a seguir:

2.2.2.1 Liderança pelos custos

Porter (2004) dialoga que a estratégia de liderança de custos propõe-se a conquistar uma grande fatia do mercado, utilizando-se da comercialização de produtos a baixo preço ou na comercialização de produtos ou serviços que supram as principais necessidades dos clientes, oferendo o mínimo aceitável de qualidade. A entidade que pretende alcançar custos mais baixos que seu adversário precisa praticar preços semelhantes ou mais baixos que seus concorrentes, atingindo uma maior margem que estes. Toda via, Porter (2004) afirma que a liderança de custo não é a estratégia mais acertada à todas as organizações, pois as empresas que almejam empregar a liderança de custos como estratégia, necessitam apresentar uma elevada participação de mercado em comparação aos seus adversários ou então buscar outros benefícios, como por exemplo, maior disponibilidade ou facilidade em obter os insumos necessários.

Outro critério a ser adotado é que os produtos necessitam ser projetados de maneira a facilitar sua fabricação ou montagem, também é necessário envolver todos os colaboradores neste processo, buscando eficiência em cada atividade executada, afim de se obter a redução no custo do produto final. A organização que busca baixo custo precisa conquistar uma base de clientes extensa, não podendo abarcar nichos de mercados muito reduzidos, sendo capaz de

auferir elevadas margens de lucro, reinvestindo na modernização das máquinas e instalações, sendo capaz de manter sua posição de baixo custo (PORTER, 2004).

Ferreira et. al (2010, p.182 ) complementa que há algumas premissas básicas que caracterizam uma estratégia de liderança pelos custos:

1) A competição é mais acirrada;

2) O produto é padronizado ou disponível a partir de muitos fornecedores; 3) Existirem poucas maneiras para se diferenciar perante os clientes; 4) A maior parte dos consumidores utiliza os produtos da mesma maneira; 5) Os clientes tenham baixos custos na troca de fornecedores;

6) Os compradores tenham poder negocial significativo e

7) Novos participantes da indústria se utilizam da tática de baixos preços de introdução para atrair clientes.

2.2.2.2 Diferenciação

Diferenciar significa oferecer algo de distinto aos clientes e que estes valorizem o suficiente para estarem dispostos a pagar um preço superior (preço premium) para obter mais qualidade, prestígio, tecnologia de ponta ou outra vantagem distinta. O principal objetivo das empresas que escolhem estratégias de diferenciação é oferecer produtos ou serviços com características superiores ou mais atraentes, para que os clientes os percebam como um valor maior que as alternativas do mercado e os escolham (PORTER,2004).

Conseguir um bom fator de diferenciação, entretanto, não garante o sucesso de um empreendimento, sustentar esta vantagem competitiva é tão importante quanto consegui-la. Para manter a sua base de diferenciação, a empresa deve desenvolver atributos que sejam difíceis de imitar, ou de estar sempre à frente da concorrência pela incorporação de características inovadoras e desejadas pelos consumidores: maior qualidade, melhor atendimento ao cliente, confiabilidade no desempenho do produto, etc. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custo, tem que ter melhores projetos de produtos, tem que usar uma matéria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes mais cara, tem que investir mais no serviço ao cliente e estar disposto a abrir mão de parte da participação de mercado (PORTER,2004).

Nesse sentido Porter (2004) afirma que a diferenciação é uma estratégia viável, a lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais, a singularidade do adepto da

diferenciação forma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra a barganha dos fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas e existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece.

2.2.2.3 Enfoque

Segundo Oliveira (2007) as estratégias de enfoque podem ser constituídas conforme a situação da empresa e postura estratégica a ser adotada, apresentando quatro alternativas possíveis: estratégia de sobrevivência, estratégia de manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento. Conforme são apresentadas a seguir:

1) Estratégia de sobrevivência: esse tipo de estratégia é utilizado quando não houver possibilidades de outra alternativa para a empresa, ou seja, apenas quando o ambiente organizacional se apresentar desfavorável, caótico ou em situação de vulnerabilidade (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). As principais medidas adotadas nesta perspectiva é o congelamento dos investimentos e a contenção de despesas. A sobrevivência pode ser adotada como estratégia para abranger alvos mais palpáveis a longo prazo, como auferir maiores ganhos, aumentar as vendas ou obter uma fatia maior de participação no mercado. Porém a alternativa de sobrevivência não deve ser vista como um propósito singular na organização, portanto, a empresa não pode permanecer em uma circunstância de “sobreviver por sobreviver” (OLIVEIRA,2007). 2) Estratégia de manutenção: essa alternativa é indicada quando a empresa se encontra

num ambiente de constantes ameaças, porém a organização ainda conta com um elevado número de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos tecnologia, etc.) conquistados ao longo dos anos, que permitem ao gestor sustentar sua posição por um certo período de tempo. Entretanto, para usufruir desta alternativa, precisará fortalecer e desfrutar ao limite seus pontos fortes, procurando também diminuir seus pontos fracos e buscando ainda elevar ao máximo os pontos fracos e diminuir os pontos fortes dos concorrentes. A estratégia de manutenção é uma perspectiva mais comumente utilizada quando a entidade está encarando dificuldades, e a assim opta por adotar um caráter mais defensivo perante as ameaças (OLIVEIRA, 2007, p.56).

3) Estratégia de crescimento: nesta perspectiva, o ambiente está se adaptando as circunstâncias que se transformam em oportunidades, quando oportunamente é

desfrutada a circunstância mais vantajosa para a organização. A alternativa usual é neste caso, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

4) Estratégia de desenvolvimento: a estratégia de desenvolvimento considera a análise da situação da empresa, ponderando também seus pontos fortes e de oportunidades. Após esta avaliação, o gestor possui base suficiente para guiar a sua empresa por meio de dois caminhos: pode-se procurando novos mercados e compradores ou também pelo uso de tecnologias mais modernas, diferentes das quais a empresa já está habituada. A junção destas, auxilia o gestor no desenvolvimento de novos empreendimentos no mercado. - Desenvolvimento financeiro: junção de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, acarretando no estabelecimento de uma nova empresa. Esta situação acontece quando uma empresa exibe muitas oportunidades, porém apresenta recursos financeiros escassos, enquanto a outra empresa detém uma margem considerável de recursos econômicos, entretanto não vislumbra muitas oportunidades de negócios e, portanto, procuram na fusão o fortalecimento necessário para desenvolver suas habilidades. E por fim, Oliveira (2007) ainda salienta que a combinação de estratégias deve ser feita de modo que se usufrua todas as oportunidades imagináveis e empregando a estratégia ideal na ocasião ideal.