De acordo com Glaser (2017), as organizações procuram com alguma regularidade alterar rotinas no sentido de melhorar a performance organizacional ou se fazer corresponder
com a visão e missão estabelecida, podendo para isto introduzir mudanças nos processos, nos produtos e serviços e nas tecnologias utilizadas (Glaser, 2017).
As correntes teóricas existentes na literatura sobre mudança organizacional distinguem- se em três vias essenciais: conteúdo, contexto e processo (Lamm & Gordon, 2010). De acordo com Bailey e Raelin (2015), o conteúdo prende-se com os aspetos a mudar, que podem ser tangíveis (que podem ser estruturas e processos de trabalho) ou intangíveis (como as crenças ou as relações interpessoais).
Estes autores definem ainda o processo como o modo através do qual a mudança é feita ou implementada, sendo esse processo episódico (quando a mudança é implementada de forma repentina e drástica) ou contínuo (quando a mesma é gradualmente implementada ao longo do tempo) (Bailey & Raelin, 2015). Uma das críticas apontadas na literatura prende-se com o excesso de foco no conteúdo das mudanças ou no processo de mudança em si, havendo menos desenvolvimento no que diz respeito ao contexto da mudança (Herold et al., cit. in Lamm & Gordon, 2010).
De acordo com Bailey & Raelin (2015), a terceira vertente de estudo, contexto, relaciona- se com a envolvente da mudança, nomeadamente, ambiente e estímulos. A esse respeito, Lamm e Gordon (2010) apresentam a crítica de que, de entre os estudos sobre o contexto da mudança, existe uma maior incidência de estudos desde um ponto de vista do contexto macro (indústria ou fatores ambientais e sociais, externos, que levam à mudança), negligenciando o contexto micro, organizacional, como ambiente de trabalho.
Em última instância, Lamm e Gordon (2010) sugerem que o estudo dos diferentes níveis de contexto poderia focar-se no nível das próprias diferenças entre indivíduos. Nessa perspetiva, Armenakis e colaboradores (1993, cit. in Shariff & Scandura, 2014) e Piderit (2000, cit. in idem) referem que os projetos de mudança bem-sucedidos têm em consideração as reações individuais dos colaboradores à mudança.
O contexto é caracterizado ao mesmo tempo por mudança e por estabilidade (Johns, 2017), sendo normalmente considerado na literatura como mais estável do que se verifica na realidade (Blalock, cit. in Johns, 2017), em parte por ser visto como um pano de fundo da realidade a estudar. Muitos estudos focados na mudança organizacional referem a mudança planeada e a mudança provocada/precipitada pelos fatores externos; poucos estudos abordam a mudança natural, contínua e gradual que vai ocorrendo no seio da
organização, nomeadamente no que diz respeito às responsabilidades e às capacidades referentes a determinado colaborador em determinada função (Johns, 2017).
Bailey e Raelin (2015) compreendem a mudança organizacional como interativa e interdependente, sendo um processo que viaja do macro para o micro e vice-versa, e no qual os fatores individuais ganham importância, sendo tão mais importantes quanto mais profunda a mudança a implementar.
Coch e French (1948, cit. in Shariff & Scandura, 2014) referem, na mesma linha, que as reações individuais podem comprometer o sucesso da mudança organizacional. Também Bordia e colaboradores (2004, cit. in Shariff & Scandura, 2014) e Fugate e colaboradores (2002, cit. in idem) referem que, quando as reações individuais são consideradas, há menos resistência e maior bem-estar.
Bailey & Raelin (2015) apresentam um modelo que pretende integrar os três níveis de análise – conteúdo, contexto e processo – recorrendo a três níveis de proximidade – macro, meso e micro. Avançam com tipologias de mudança organizacional:
• Tipo 1:
o Nível macro – Operacional – prende-se com a mudança de hábitos e rotinas (por exemplo, deslocação completa das instalações físicas da organização); o Nível meso – Consistência – perturbação no que o indivíduo considera certo,
ordeiro, previsível, familiar e seguro (a mudança altera práticas, hábitos e rotinas no sentido de, eventualmente, ajustar a mentalidade quanto ao trabalho); o Nível micro – Dar sentido – Weick (1995, cit. in Bailey & Raelin, 2015) define este como o processo de reestruturação para criar novos padrões de referência para interpretar e compreender o que nos rodeia (Bailey & Raelin, 2015) (permite a compreensão dos problemas, promove aprendizagem e fomenta a internalização da novidade);
• Tipo 2:
o Nível macro – Medição da performance – alteração do modo, prazo e/ou indicadores utilizados, sem o completo abandono das práticas anteriores; o Nível meso – Standards e justiça – standards são objetivos-padrão que se usam
para avaliação pelo próprio indivíduo, assentes nas expectativas da organização e ajudando na distinção de bom e mau, satisfatório e insatisfatório, justo e injusto; a justiça o justo e equitativo (Koivisto, Lipponen & Platow, cit. in
Bailey & Raelin, 2015) (a alteração da forma de ser avaliado faz com que o indivíduo perca a capacidade de se situar relativamente aos padrões e expectativas;
o Nível micro – Competência – a ameaça aos standards levanta problemas de competência (conjunto de conhecimentos, traços e aptidões que distinguem um indivíduo dos demais (Arnold, cit. in Bailey & Raelin, 2015);
• Tipo 3:
o Nível macro – Crenças e valores – trata-se de um tipo de mudança que ultrapassa o comportamental, e inclui mudanças na forma de pensar a concorrência, a ética e o processo de tomada de decisão, a inovação, a orientação para o risco e a razão de ser;
o Nível meso – Cultura – Trata-se de elemento agregador, caracterizado pela sensação individual de pertença a algo maior (a organização) onde joga não só a consistência, mas também os standards, tornando a cultura num fator relativamente estável e permanente;
o Nível micro – Identidade – fazendo o conjunto de crenças e valores de um indivíduo parte da sua identidade, também o indivíduo ligado às crenças e valores da sua organização sofre uma crise de identidade quando as mesmas são postas em causa (Erikson, cit. in Bailey & Raelin, 2015).
Nesse campo, as rotinas organizacionais fornecem a orientação, as expectativas de performance e os padrões de comportamento esperados pela organização, consistindo numa “rede de segurança” para todos os elementos da organização (Glaser, 2017). Contudo, a estabilidade destes meios pode ser ameaçada na implementação de novas iniciativas estratégicas (Bertels et al., cit. in Glaser, 2017; Cohendet & Simon, cit. in idem; Rerup & Feldman, cit. in idem), tecnológicas (Barley, cit. in idem; Edmondson et al., cit. in idem), adaptação a mudanças externas (Kaplan, cit. in idem) ou melhoria do grau de performance ou mudança dos objetivos a cumprir (Becker et al., cit. in idem; Bresman, cit. in idem; Knott, cit. in idem).
A corrente investigativa prática refere que as rotinas são alteradas através de diferentes fatores internos e externos em interação (Howard-Grenville & Rerup, cit. in Glaser, 2017; Parmigiani & Howard-Grenville, cit. in idem), e referem que os processos estandardizados, o software e os símbolos e ícones fazem parte de um complexo em
interação que permite esperar determinado grau de performance das tarefas diárias (Simon, cit. in Glaser, 2017).
De acordo com Lau e Woodman (1995, cit. in Lamm & Gordon, 2010), os indivíduos interpretam a mudança para identificar as causas e o significado e para prever o resultado. Podem experienciar perda de controlo, de rotinas, tradições e relações (Macri, Tagliaventi & Bertolotti, cit. in idem); podem também ver a mudança como vantajosa e benéfica, para o indivíduo e/ou para a organização, ou como insignificante, desvantajosa, dolorosa, ou um desafio indesejado (Yousef, cit. in idem).