Tomada de Decisão em Ambientes Dinâmicos

Como este estudo está contextualizado em ambientes dinâmicos, é importante pensar o processo de tomada de decisão neste ambiente caracterizado por rápidas mudanças de demanda, competição e tecnologia, bem como na rápida descontinuidade da informação, sua obsolescência e não acessíbilidade (BOURGEOIS; EISENHARDT, 1988). E este é, também, o ponto central dos estudos de Bourgeois e Eisenhardt (1988), e Eisenhardt (1989; 1990).

A principal crítica destes autores às pesquisas anteriores é que a velocidade com que as decisões devem ser tomadas nas organizações não é considerada, sendo que os pontos principais são a quebra da racionalidade e a dificuldade de identificarem objetivos (EISENHARDT, 1990). A ênfase está no estudo das grandes burocracias em ambientes estáveis, não em ambientes muito dinâmicos onde os decisores estão inseridos.

A decisão estratégica rápida tem surgido como uma ferramenta crucial para a competitividade das organizações. Nesse contexto, os modelos até então apresentados não consideravam que, nesse ambiente, os processos envolvem o processamento acelerado da informação, a construção de segurança para decidir e ainda a manutenção da coesão do grupo de decisão.

Em seus estudos, Eisenhardt (1989) conclui que é possível relacionar informação, alternativas, conselho, resolução de conflito e integração com decisões rápidas e desempenho. A decisão estratégica em ambientes de rápidas mudanças contribui decisivamente para o melhor desempenho das organizações inseridas nesse contexto (EISENHARDT, 1989). Deste estudo, surge o modelo de decisão estratégica rápida em ambientes velozes, conforme a Figura 4.

Figura 4 – Modelo de Decisão Estratégica Rápida em Ambientes Velozes Fonte: Einsehrardt (1989, p. 571)

Para Mintzberg et al.(1976) e Nutt, (1984), poucas alternativas e análise limitada diminuem o processo decisório estratégico. Contrariamente a estas premissas, Eisenhardt (1989; 1990) percebe que os executivos tomam decisões mais rapidamente, utilizando um grande número de informações, sendo que são informações em tempo real, especialmente sobre ambiente competitivo e operações. O que caracteriza uma informação em tempo real é a pequena diferença de tempo que há entre a ocorrência e o relatório. Neste contexto, os decisores prestam atenção em indicadores quantitativos, acessando diariamente ou semanalmente o fluxo de caixa, inventários, movimento dos competidores, entre outros. É importante ressaltar que a informação em tempo real possibilita: (1) a identificação de idéias, permitindo aos executivos explorar os problemas e oportunidades rapidamente (DUTTON; JACKSON, 1988); (2) o desenvolvimento da intuição nos executivos; (3) a experiência em responder como um grupo, pois a frequente revisão da informação pode desenvolver rotinas sociais.

De acordo com a Fredrickson; Mitchell (1984), Janis (1982) e Vroom; Yetton (1973), múltiplas alternativas tendem a diminuir a velocidade do processo decisório estratégico. Porém, as mais rápidas decisões estratégicas estão associadas com múltiplas e simultâneas

Informação em tempo real Múltiplas alternativas simultâneas Processo de aconselhamento Consenso com qualificação Decisão integrada Processo cognitivo acelerado Processo de grupo harmonizado Segurança para agir Decisão rápida Desempenho Fatores de mediação do processo

alternativas. O processo de comparar diversas alternativas ajuda o executivo a analisar as fraquezas e forças de cada alternativa, contribuindo na construção da segurança do executivo na alternativa escolhida. Outro resultado da utilização de múltiplas alternativas é a possibilidade de mudar rapidamente de alternativa, caso uma delas fracasse. Alternativas simultâneas reduzem o comprometimento psicológico do executivo com uma das alternativas, permitindo que haja alterações no processo, caso haja informações negativas sobre determinada alternativa (EISENHARDT, 1989).

Fatores políticos podem, também, influenciar as decisões (MINTZBERG, et al.,1976; VROOM; YETTON, 1973). Segundo esta perspectiva, quando poucos executivos estão envolvidos, o processo decisório pode se tornar mais rápido, isto é, o poder centralizado deve acelerar a decisão. Mas, de acordo com as pesquisas de Eisenhardt (1989), não há indicadores que relacionem rápida decisão estratégica com indicadores qualitativos e quantitativos de centralização de poder. Segundo a autora, “alguns autocratas são rápidos, outros não” (1989, p. 559). O que se percebe é que nos grupos de decisões estratégicas rápidas há pelo menos um experiente conselheiro, frequentemente entre os mais velhos e experientes executivos. Esta figura no processo decisório rápido ajuda os executivos a desenvolverem alternativas, provendo diferentes idéias. Como o conselheiro é uma pessoa de confiança dos decisores, possibilita a abertura dos executivos a estas idéias, bem como promove conselhos valiosos para a tomada de decisão. Contribui, ainda, ajudando o time a lidar com a ambiguidade das decisões de alto-risco, pois sua experiência passada maximiza a segurança dos decisores.

A centralização do poder, contrariamente a este compartilhamento de visões, pode potencializar as barreiras de tomada de decisão como ansiedade, informações inadequadas e falta de tempo, gerando a procrastinação do decisor, o qual se encontra isolado.

Mintzberg et alii (1976), em seus estudos, achou que o conflito gera interrupções no processo decisório. Desta forma, o aumento dos conflitos diminui a velocidade da tomada de decisão. Os times de decisão rápida lidam ativamente com o conflito, com os decisores resolvendo as questões por eles mesmos. Em contraste, nos times lentos, a resolução do conflito é problemática, pois tentam postergar a decisão, até que eventos externos forcem uma escolha (EISENHARDT, 1989). É importante ressaltar que, nos times de decisões rápidas, o processo de resolução de conflito utiliza o processo de consenso com qualificação. É um processo de dois passos, sendo o primeiro, a busca de resolver o conflito envolvendo todos, para chegar a um consenso. Se há acordo entre todos os envolvidos, a escolha é feita. Se o consenso não é alcançado, o decisor principal toma a decisão guiado pelas informações de todos os elementos do time. A utilização do consenso com qualificação contribui para lidar

com o conflito ativamente e relacioná-lo com o processo de decisão estratégica, bem como possibilitar o envolvimento de todos os executivos no processo.

A integração de decisões estratégicas com planos táticos contribui no processo de decisão estratégica rápida (EISENHARDT, 1989). Esta integração ajuda os executivos a analisar a viabilidade das alternativas mais rapidamente. O desenvolvimento de relações entre decisões pode aliviar a ansiedade dos executivos, quando estão frente a decisões de alto risco. O processo de desenvolvimento de planos pode dar aos executivos uma melhor compreensão das alternativas e promover sentimentos de competência e controle (LANGER, 1975). No Quadro 6 estão resumidos, de forma estruturada, os fatores que condicionam as decisões estratégicas rápidas e lentas e suas implicações.

Quadro 6 – Fatores Condicionantes e Implicações das Decisões Estratégicas

Rápido Implicações

Acompanha informação em tempo real da operação da firma e do ambiente competitivo

Constrói múltiplas e simultâneas alternativas

Procura conselho de conselheiro experiente

Utiliza consenso com qualificação para resolver conflitos

Integra decisões com outras decisões e táticas

Ação como um sistema de garantia de resolver problemas e oportunidades antecipadamente

Constrói uma profunda e intuitiva compreensão do negócio

Permite rápidas e comparativas análises

Reforça a segurança de que a melhor escolha foi considerada

Acrescenta a posição de voltar atrás

Enfatiza conselho dos gerentes mais experientes Promove um debate seguro para experimentar idéias e opções

Reforça segurança na escolha

Oferece resolução de conflito proativo reconhecendo que é inevitável em diversas situações.

É um processo popular, o qual reconhece o desejo dos gestores de serem ouvidos com a necessidade de fazer uma escolha

Alinha o ritmo com o stress da escolha, quando a informação é pobre e o risco é alto

Aponta possíveis faltas de combinação com outras decisões e táticas no futuro

Quadro 6 (continuação) – Fatores Condicionantes e Implicações das Decisões Estratégicas

Rápido Implicações

Foca nos planos e informações do futuro, mantendo uma visão distorcida da operação corrente e do ambiente Desenvolve uma única alternativa, onde a mudança para uma segunda acontece se a primeira falhar

Solicita conselho por acidente ou de pouco experiente conselheiro

Uso de consenso ou prazos para resolver conflitos

Considera a decisão como uma escolha única isolada de outras escolhas

Pode ser tempo consumido pelo desenvolvimento Rapidamente obsoleto em situações de rápidas mudanças

Encobre reais preferências

Limita a segurança de que a melhor alternativa foi considerada

Elimina a posição de voltar atrás

Falha ao não tirar vantagem da experiência de executivos experientes

Consenso é frequentemente desejável em decisões de negócios complexos

Prazos podem não existir e as decisões podem ser adiadas indefinidamente

Aumenta o stress mantendo a decisão no abstrato Risco de que a decisão conflitará com outras escolhas Fonte: Eisenhardt (2001, p. 42, 43)

Uma questão importante no processo decisório estratégico rápido é sua relação com desempenho (EISENHARDT, 1989). Evidentemente esta premissa é tênue, porque desempenho pode depender de inúmeros fatores. Em seus estudos, Eisenhardt (1989) encontra evidências de que o ritmo das decisões segue as mudanças no ambiente, maximizando as oportunidades que surgem. Outro ponto importante está relacionado ao aprendizado. Os executivos aprendem tomando decisões. Quanto mais decisões houver, mais aprendizado haverá.

É possível relacionar este modelo de decisão estratégica (EISENHARDT, 1989) com o conceito de capacidades dinâmicas (EISENHARDT; MARTIN, 2000), no sentido de que, em ambientes dinâmicos, os processos (rotinas) devem ser simples, porém não são completamente desestruturados e orgânicos.

As rotinas simples promovem estrutura suficiente, então as pessoas podem focar suas atenções na busca de informações e possibilidades, ajudando na criação de sentido sobre a situação e serem seguras o suficiente para agir em situações de grande incerteza, onde é fácil ficar paralisado pela ansiedade (EISENHARDT; MARTIN, 2000, p. 1111).