Trabalho em equipe

Hoje em dia “pode-se dizer que o orçamento é revisado em função de sua estratégia”

(Entrevistado 5). O BSC ajudou a empresa a superar este obstáculo, permitindo que esse processo de integração entre planejamento e orçamento melhore cada vez mais.

Mensalmente, os indicadores do BSC, juntamente com o orçamento, são acompanhados nas reuniões realizadas por célula, equipe, com a participação dos responsáveis por indicador, dando maior ênfase àqueles que apresentam desempenho insatisfatório (Entrevistado 1).

Enfim, o BSC parece estar enraizado nos processos da empresa e a mudança nos processos organizacionais que a sua adoção provoca foi absorvida satisfatoriamente pelos empregados em todos os níveis da organização. Apesar de nenhum dos entrevistados ter enfatizado a resistência como um fator presente na empresa, era de se esperar que isso ocorresse pontualmente, mas não de maneira a se tornar um obstáculo a ser superado:

A metodologia foi muito bem aceita por todos na empresa, desde o mais alto cargo até os níveis operacionais, fato que se constitui em um dos fatores que levaram a organização ao sucesso na utilização do BSC. Tal aceitação e, conseqüentemente, o sucesso são provenientes, também, da intenção da área de planejamento em implantar o BSC ao menos cinco anos antes de sua implantação de fato, que não ocorreu devido à fase de troca no controle acionário pela qual a companhia passava naquele momento (Entrevistado 2).

De fato, o hábito da Açominas em trabalhar com indicadores de performance muito antes da idéia da implantação do BSC facilitou a absorção de seus conceitos e, sem dúvidas, o processo teria sido muito mais penoso caso esta expertise não existisse na empresa.

comprometimento que foi alcançado com o PLP e como fazer isso através da campanha no próximo ciclo de comunicação (Entrevistado 3).

Sobre a comunicação, pode-se dizer que a empresa é vencedora neste aspecto. O uso de jornais, intranet, mural, TV interna com temas, ações e campanhas da empresa é eficiente e gera grande impacto. Os seminários para debate de temas, tais como Semana da Excelência, Semana da Segurança, etc., exercem papel fundamental na mobilização e motivação dos funcionários. Dessa forma, a empresa consegue mexer no comportamento das pessoas e promover a mudança cultural (Entrevistado 6).

As campanhas de comunicação dividiram-se em quatros ciclos: informação (2003 a 2005), aprendizado (2004 a 2006), envolvimento (2005 a 2007) e consolidação (2006 a 2008), de acordo com o entrevistado 3. O primeiro ciclo teve por objetivo preparar os empregados para a mudança que o BSC provoca na organização, especialmente na alteração do foco de curto para o longo prazo, uma vez que a venda da maior parte das ações para a nova holding melhorou a situação financeira da empresa, permitindo que ações de longo prazo pudessem ser planejadas. Os diversos meios de comunicação – como circuito fechado de TV, jingles, intervenções teatrais, intranet – foram utilizados para divulgar o PLP na empresa:

Existe na empresa um sistema de comunicação muito forte. Por ser uma usina e ter no seu quadro de empregados um número dominante de homens, a linguagem do futebol foi introduzida a fim de traduzir a estratégia para os funcionários. Um ex-técnico da seleção brasileira de futebol foi chamado para uma palestra, com perguntas abertas aos funcionários, co-relacionando o tema planejamento ao futebol (Entrevistado 4).

No segundo ciclo, o BSC e seus conceitos foram lançados, mas o principal ponto foi a introdução de reuniões face a face, na qual os diretores e o vice-presidente prestam contas aos empregados sobre os resultados alcançados pela empresa e as novas metas traçadas:

A empresa promoveu uma palestra proferida por um especialista em gestão para aproximadamente 1.200 pessoas que, ao seu final, avaliaram o evento e puderam fazer perguntas sobre diversos aspectos. Um dos feedbacks que a organização recebeu foi que os empregados acharam fantástico a empresa se abrir, contando a estratégia, fato que incentivou a empresa a realizar mais eventos deste tipo. Hoje ocorrem oito eventos por ano nas unidades da companhia em São Paulo, Espírito Santo e na fábrica, para cerca de 5.600 pessoas. Para a Açominas, estes eventos, onde o mapa estratégico é apresentado e é aberto um espaço para perguntas dos funcionários, têm sido excelentes para motivar as pessoas (Entrevistado 5).

O terceiro ciclo foi marcado pela implantação das RAEs que, no processo de reuniões de acompanhamento dos indicadores, referem-se às reuniões no nível das diretorias e Conselho. O quarto ciclo, por sua vez, buscou padronizar e alinhar as reuniões de equipes operacionais, pois percebeu que umas eram mais avançadas e estavam mais dentro dos

conceitos da metodologia do que outras. De acordo com o entrevistado 5, a empresa percebe que para o novo ciclo de comunicação a eficácia das campanhas que visem à motivação dos funcionários é baixa. O novo desafio é “manter a chama acesa”, isto é, fazer com que os funcionários se mantenham motivados e dispostos a agir na direção da estratégia retratada nos seus indicadores.

Não obstante a importância atribuída à comunicação pela Açominas, fator reconhecidamente nevrálgico para o sucesso da implantação do BSC, uma preocupação constante da empresa continua sendo o nível de abertura das informações veiculadas, isto é, a seleção daquilo que pode ser comunicado para todos e o que é confidencial:

A empresa se preocupa bastante com o conteúdo que está sendo repassado. É óbvio que existe uma série de informações extremamente estratégicas e, por isso, altamente confidenciais. Assim, existe um filtro nas informações que são comunicadas aos funcionários, advindo do risco de expor totalmente a empresa, em especial aos concorrentes. Os fatores críticos de sucesso – FCS – são discutidos entre as equipes, mas não são divulgados externamente. Alguns indicadores do site ficam restritos à gerência (aqueles relativos aos custos, por exemplo), mas ainda assim são explicados qualitativamente. O importante é dar a informação controlando o nível de abertura (Entrevistado 5).

O desdobramento da estratégia para os níveis hierarquicamente inferiores foi realizado de maneira muito satisfatória e, neste ponto, o uso dos fatores críticos de sucesso – FCS – descrito anteriormente foi elemento determinante no processo. Ele, além de permitir o desdobramento de maneira eficiente e adaptado à estrutura da organização, facilitou o entendimento pelos funcionários da contribuição que cada um tem no alcance das metas estratégicas.

Os objetivos estratégicos são desdobrados em fatores críticos de sucesso (FCS) e posteriormente em projetos de FCS, os quais possuem estrutura matricial. O desdobramento realizado desta maneira permite melhor compreensão do significado do objetivo estratégico presente no mapa e como as pessoas se encaixam naquele processo (Entrevistado 3).

O uso dos FCS também diminuiu a complexidade do processo de implantação da estratégia e leva a empresa a atingir mais rapidamente os resultados almejados, em função do maior envolvimento da média gerência e de suas equipes:

As várias equipes avaliam seus processos alinhados aos FCS e, em seguida, como estes processos se alinham de forma interfuncional à estratégia da organização, isto é, primeiro a área foca seus aspectos operacionais para então focar, sob a coordenação do Diretor Industrial, análises com foco mais amplo e estratégico (Entrevistado 6).

O sistema de remuneração variável da empresa está fortemente conectado aos objetivos estratégicos e ao alcance das metas que derivam deles, conforme recomendam os princípios preconizados no BSC descritos no item 3.4 deste trabalho.

O desempenho da empresa está atrelado à remuneração variável do funcionário, o que acaba por gerar cobrança horizontal, vertical e vontade de todos em resolver os problemas. A lógica da remuneração variável, na empresa, está condicionada ao cumprimento de algumas metas da própria área, mas também de outras áreas, se estas últimas possuírem alguma correlação ou impacto no desempenho da organização como um todo, ou seja, o desempenho da área de produção pode afetar o bônus da área de planejamento. Este é um dos motivos principais pelo qual o BSC funciona tão bem na empresa, o que pode ser comprovado pelos recordes batidos pela organização em seu setor de atuação, faturamentos e lucros crescentes e o reconhecimento pelo BSCOL com o “Prêmio Hall of Fame”, dado pela instituição a empresas que utilizam a ferramenta com elevado grau de sucesso (Entrevistado 1).

Para tanto, existe um processo de análise criteriosa da factibilidade da meta, pactuação e divulgação com as equipes e o estabelecimento de regras muito claras tem que ser descrito no início.

O sistema de recompensas se baliza pelas metas estabelecidas no mapa estratégico e o pagamento da remuneração variável, que se dá duas vezes ao ano, feito de acordo com o alcance das mesmas. Antes do fechamento da meta, esta é analisada criteriosamente e pactuada com a equipe, a fim de gerar um estímulo maior na sua operacionalização. Além de serem passíveis de compor o sistema de recompensas, é importante que as metas sejam amplamente divulgadas, para garantir o conhecimento e a compreensão de todos os envolvidos (Entrevistado 5).

Existe muita preocupação de, no sistema de recompensas, buscar o equilíbrio entre as metas financeiras e não-financeiras, de modo que uma não se sobreponha à outra, assim como entre metas de desempenho das equipes e da organização.

O sistema de recompensas é elaborado por equipe e contém indicadores da área e indicadores globais da empresa, sendo que este último tem peso maior na ponderação. Isso porque não adianta a equipe ser boa sozinha, se a empresa não vai bem. O importante é o bom desempenho da companhia e a remuneração do acionista. Essa é a mensagem que este sistema quer passar (Entrevistado 5).

Neste sentido, o sistema parece estar cumprindo o papel a que se propõe de motivar os funcionários a realizar as atividades e cumprir as metas que levarão a empresa a alcançar os seus objetivos. Além disso, ele funciona matricialmente, isto é, o conjunto de metas de uma determinada equipe depende das metas de outras, o que gera um sentido de “cobrança” dos resultados interfuncionais. Outros tipos de incentivos que não os financeiros não foram ressaltados pelos entrevistados. Fica claro, como é de se esperar, que a possibilidade de

aumentar os vencimentos é a alavanca para quebrar a inércia e motivar o funcionário a cumprir as metas propostas. Os grupos de redução de custos, previstos como iniciativas da perspectiva financeira do mapa estratégico, complementam sinergicamente este sistema de recompensas na organização e fazem parte de um conjunto de iniciativas para aumentar o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE).

Existe ainda o grupo de soluções de problemas, o qual propõe soluções de redução de custos e de despesas para a empresa. Os ganhos de remuneração variável são significativos, pois, em se realizando as economias previstas, o grupo recebe prêmio proporcional aos ganhos gerados pela melhoria implantada. Para 2009, a meta é ter aproximadamente 400 grupos, sendo hoje 120 (Entrevistado 6).