Trabalho multidisciplinar: suas contribuições e seus desafios

Ao abordar este bloco temático, a intenção foi a de responder diretamente ao quarto e último objetivo específico de pesquisa, qual seja, o de evidenciar as relações de multidisciplinaridade no processo de desenvolvimento de produtos com a inserção de fatores culturais na identificação local de produtos.

O trabalho de design descrito pelos entrevistados relacionados à cerâmica de revestimento se caracteriza principalmente pela proximidade com o setor de laboratório e o desenvolvimento de produto. Como a prototipagem nesse setor é muito rápida e fácil de ser acompanhada, o processo é realizado em constante parceria.

No projeto da Linha Rendas, foram envolvidos um gerente geral, um subgerente, três designers e três técnicos, bem como um profissional de Artes Plásticas e outro de História da Arte. De acordo com Rieth (2007), essa equipe trabalhou com bom entrosamento, apesar da forma de trabalho ser muito diferente, pois os arquitetos trabalhavam a metodologia de projeto mais linearmente. Em relação ao Departamento de Marketing, houve uma forte integração para avaliar como se alcançaria o mercado e como seria apresentada a proposta conceitual.

As dificuldades apontadas por Rieth (2007) se referiram à pouca sistematização do processo, à necessidade de definir uma metodologia de trabalho e a existência de uma grande individualidade. A individualidade se caracterizava pela dificuldade com que se lidava a questão da autoria de projetos. Como os projetos eram executados em equipe, era esperado que a autoria também fosse atribuída à equipe. No caso da Linha Rendas, por exemplo, a empresa inscreveu o projeto em um concurso nacional, como fruto do trabalho da equipe de design e desenvolvimento de produtos da Cecrisa. Por coincidência, uma das arquitetas da equipe, após se afastar da empresa, tentou inscrever o mesmo projeto atribuindo a si mesma a autoria. Nesse caso, “Foi desconsiderado o trabalho em equipe” (RIETH, 2007).

Na empresa Portobello, a parceria já é estabelecida desde o momento da solicitação do projeto, pois, segundo Glufke (2007), geralmente os trabalhos são recebidos em parceria pela área de design e pelo Laboratório de Desenvolvimento. Na Linha Campeche, houve a participação de dois designers e um técnico do Laboratório de Desenvolvimento, sendo no levantamento fotográfico das inscrições rupestres na Ilha do Campeche envolvidos um fotógrafo e um guia. Para a tomada de decisão sobre quais elementos iriam integrar a linha, participaram a chefe dos designers, o gerente de produtos e a área comercial. Glufke (2007) pondera ainda a respeito da necessidade da consulta a um profissional da Antropologia ou a um catedrático em cultura, pois a intenção era ressaltar as origens ou a regionalidade dentro das questões étnicas.

O processo de design tem que nascer ao contrário do que foi feito nesse caso, mas como isso não aconteceu e nós já tínhamos uma visão de que tipo de produto nós queríamos, nós só fomos justificá-lo para essa necessidade comercial (GLUFKE, 2007).

Ao ser questionado sobre se faria alguma coisa diferente hoje no desenvolvimento do mesmo projeto, Glufke (2007) considerou a possibilidade de incluir um arquiteto no levantamento das inscrições rupestres, pois ele vai manipular o produto depois, vai ser o especificador e vai pensar em função do cliente.

A questão da departamentalização, na visão de Fingerhut (2007), é um reflexo do comportamento das instâncias superiores da empresa. “O desafio é trabalhar de maneira simples. Falta timing e há falta de comprometimento. Não conseguimos um bom relacionamento com o Departamento de Marketing” (FINGERHUT, 2007).

No desenvolvimento da Linha Gávea, além de duas designers, foi envolvida uma fotógrafa no levantamento das imagens na cidade do Rio de Janeiro. Na fase semi-industrial o produto/protótipo foi mostrado para alguns clientes importantes para fazer o preview da linha. Durante as fases de levantamento e desenvolvimento do produto, Fingerhut (2007) destaca a sintonia e a boa integração com a equipe de projeto, os técnicos de laboratório, a Diretoria Comercial e a gerência comercial. As dificuldades foram encontradas no excesso de departamentalização do marketing, design e desenvolvimento de produto. Na opinião da entrevistada, o desenvolvimento de produtos, o Departamento de Design e o Departamento de Marketing deveriam estar no mesmo local. “O Marketing tem gráficos com números, histórico de mercado, dados concretos que, junto com os dados emocionais, podem resultar num ótimo projeto” (FINGERHUT, 2007).

Assim como João Luiz Rieth, Ronaldo Glufke sustenta que a comunicação interna da empresa tem que estar bem oxigenada para trabalhar a multidisciplinaridade. “O designer é o elemento integrador. Ele tem que estar trabalhando bem solto no processo para se alimentar de toda a informação possível” (GLUFKE, 2007).

No caso da experiência com artesanato em São Lourenço, o trabalho também inicia em parceria, pois projetos desse tipo sempre partem de um grupo que já está organizado ou semi- organizado. Em São Lourenço, foi a Associação dos Artesãos que procurou a Prefeitura local solicitando o seu apoio. Num segundo momento, a Prefeitura de São Lourenço solicitou o projeto ao Sebrae, que só então contratou o Laboratório Piracema. Trata-se de uma experiência com atores múltiplos, que interagem durante quase todas as etapas do processo. O projeto é desenvolvido em conjunto pelos artesãos e designers do lugar e pelos coordenadores do Laboratório Piracema. Quanto ao trabalho interno do laboratório, Crocco enfatiza que, apesar de não ter o mesmo ponto de vista, isso é considerado um ponto positivo.

A equipe é bem afiada. Nós não temos o mesmo ponto de vista, mas consideramos que isso seja bom. Nós passamos esses dez dias juntos, com os artesãos, e juntos todos nós no mesmo espaço, a gente discute muito, briga muito em relação às defesas de pontos de vista. E aí a gente cede à maioria. Mas é interessante, uma coisa bacana. A gente se conhece e se respeita há muito tempo (CROCCO, 2007).

O maior problema, segundo Heloísa Crocco, é detectado com a comunidade após o término do projeto. Há a necessidade de um outro grupo com outro perfil de profissional para

acompanhar o artesão na inteligência da produção. A dificuldade dos artesãos é de tratar seu próprio trabalho como um empreendimento.

Eles têm que trabalhar o empreender nessa gente. No Rio Grande do Sul nós temos, por sermos italianos e alemães, o empreender nos genes. Mas no Nordeste, que eles são indolentes, estão na lida do mar, tu não consegues arrancar do artesão o pedido. O artesão quer por que quer o trabalho! Ele quer pedido. Quando chega o pedido, ele acha que é muito trabalho! Ele não é como nós! (CROCCO, 2007, grifos da autora).

Ainda considerado como um grande desafio é a falta de entendimento do artesão sobre o seu próprio patrimônio. Para a entrevistada, o artesão precisaria se pensar, saber o que ele quer, para quem ele quer trabalhar e por que ele quer fazer o seu produto artesanal. Esse seria o perfil ideal e a condição para participar de um projeto do Laboratório Piracema de Design.

Da experiência de Moraes (2007a) em Goiânia participaram um coordenador, três professores orientadores e nove designers. Foi destacado pelo entrevistado que o processo de desenvolvimento de produtos “Ficou mais complexo do que antigamente, pois aumentou a quantidade de elementos a considerar” (MORAES, 2007a). Para o entrevistado, no trabalho multidisciplinar não há problemas e todas as fases são importantes. No entanto, os maiores desafios se encontram na fase de concepção/conceituação, na geração de alternativas e no acompanhamento de protótipos. A fase de acompanhamento de protótipos, principalmente, depende muito da mão-de-obra da própria fábrica, pois “Nunca, nunca acontece de o primeiro protótipo ser suficiente. Geralmente são três a quatro protótipos” (MORAES, 2007a, grifos da autora). De acordo com Moraes, se o designer não está presente no momento da dúvida do técnico que está executando o protótipo, o próprio técnico dá a solução, o que nem sempre se mostra como a melhor opção.

Quando eles chegam à última fase, no protótipo, eles não devem deixar o projeto sozinho com o operário. Porque acontece o seguinte: muitas vezes você deixa o projeto, explica, eles começam a fazer e você não acompanha. Quando volta, você não reconhece o produto concebido. Foi experiência própria nesse projeto (MORAES, 2007a).

Na experiência no APL de Ubá, foram envolvidos um professor coordenador, 10 designers e um antropólogo. O trabalho do antropólogo ficou resumido à fase inicial do

projeto, fornecendo dados acerca das principais características do que era a mineiridade, conforme relato a seguir.

Esses dados foram repassados à equipe na forma de um seminário, para que a decodificação dos elementos fosse feita pela própria equipe. Ele me entregou quatorze páginas falando o que era ser mineiro, com metáforas, com texto corrido, narrativo. Ele deu para a gente debater o que era ser mineiro. Isso o antropólogo só contou, ele não deu nenhum signo, nenhum ícone, nenhum elemento para a gente aplicar no projeto (MORAES, 2007b).

Após a reunião em que foram repassados os dados, o antropólogo saiu e a equipe continuou os trabalhos visando à decodificação dos elementos.

Para Moraes (2007b), o relacionamento da equipe nos projetos de Ubá e Goiânia não apresentou problemas. O entrevistado ressalta que devem ser deixados bem claros pela coordenação as etapas e os objetivos do projeto, bem como o cuidado em não deixar uma etapa atrapalhar a outra para que o produto possa sair de acordo com o planejado.