Trabalhos correlatos sobre de escritório de projetos

Este subcapítulo é destinado a apresentar experiências de EP que foram

base para pesquisas científicas, demonstrando a gama de possibilidades de

utilização de um EP e áreas de aplicação.

A decisão da implantação do escritório de projetos deve contar com o apoio

da alta administração que deve também ter conhecimentos acerca do assunto. Antes

de iniciar o projeto de implantação organizações tem buscado realizar um

benchmark com outras organizações, ou seja, conhecer em um ambiente real como

foram realizados os processos.

Maximiano e Anselmo (2006) realizaram um estudo de caso em uma

organização do setor de telecomunicações para comparar a implantação e utilização

do EP como instrumento de apoio a GP e implementação de estratégias, do qual

concluíram que o EP conseguiu unificar as metodologias de gerenciamento de

projetos, além de atuar como gestor dos recursos financeiros e humanos, ainda

assim a unidade não conseguiu expandir em sua totalidade de funções, pois não

havia apoio da alta administração.

Albuquerque (2006) realizou uma pesquisa na área de tecnologia da

informação de uma organização com a finalidade de analisar o processo de

implementação do EP na organização e identificar por que a organização investiu

nesse empreendimento, quais os fatores facilitadores e dificultadores da

implantação. Da análise das entrevistas o autor identificou os seguintes resultados

de implantação do EP:

• Motivadores: o principal motivador foi a determinação do alto executivo

da área a qual pertence estrutura de tecnologia da informação e a

inclusão de objetivos secundários, que auxiliavam os gestores na

elaboração e condução dos projetos;

• Reflexos positivos: conhecimento sobre a demanda; melhora na

especificação do projeto o que reflete na avaliação; estabelecimento de

compromisso com os usuários; seleção dos projetos, controle e

visibilidade do portfólio;

• Pontos negativos (ou para melhoria): o processo não levou em

consideração as diversas áreas de tecnologia da informação; não

houve publicação do portfólio; processo de gerenciamento de mudança

não definido, falta capacitação adequada; sistema de registro e

acompanhamento das demandas complicou o processo; dar ainda

mais rigor na definição de escopo e negociação de requisitos; definir

um processo de revisão dos projetos concluídos;

• Fatores que dificultaram: o planejamento da implementação incompleto

e pouco divulgado; a capacitação insuficiente; comunicar claramente

aos envolvidos os controles estabelecidos; a burocracia era redutora

de agilidade; controle da qualidade deficiente; e

• Fatores que facilitaram: percepção das vantagens de se organizar a

condução dos projetos na área; a oportunidade de aprender uma nova

técnica; visão de que o EP poderia organizar a carga excessiva de

trabalho e evitar os conflitos das constantes renegociações de prazos;

melhoria da visibilidade do portfólio de projetos; controle de custos dos

projetos.

Sum et al. (2008) analisaram uma produtora de petroquímicos que atuava por

meio de gestão de portfólio, sendo que o EP instalado na organização era de caráter

estratégico, mas não era o responsável integral pelos projetos e padronização do

método de gestão de projetos. Com a aquisição desta empresa por outra que

também atuava por projetos, porém sem a mesma eficiência da outra empresa, foi

necessário integrar os processos e realinhar a gestão de projetos. A empresa

compradora optou por adotar algumas metodologias de GP que já estavam

consolidadas na organização adquirida. Desta forma o EP passou a assumir outras

funções e a ter mais autonomia. No processo de padronização da GP resistências

foram sendo encontradas e quebradas devido a capacitações e treinamentos que

mudaram a cultura de gestão de projetos única

Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) investigaram quatro organizações, que

fornecem projetos para cliente de três setores econômicos (serviços financeiros,

telecomunicações e vídeo games). A finalidade do estudo era extrair do processo

histórico dos EP destas organizações fatores que corroborassem para desenvolver

uma teoria sobre escritório de projetos e assim evidenciar que os escritórios de

gerenciamento de projetos e o gerenciamento de projeto organizacional podem ser

compreendidos como parte de um processo dentro de um contexto organizacional.

Isto significa que conforme a organização passa por mudanças a forma como os

projetos são gerenciados, vão sendo adaptados. As investigações demostraram que,

para compreender o EP é necessário identificar contexto em que o este está

localizado e a evolução do presente contexto. Também deve-se considerar que a

relação entre o EP e a organização em que é incorporado, é bidirecional, ou seja, o

EP e a organização adaptam-se e evoluem construindo um contexto em conjunto.

Moreno Junior e Silva (2010) estudaram como a implantação de um EP pode

auxiliar as organizações a alcançarem maior eficácia e eficiência na execução e

controle de projetos na área de tecnologia da informação de uma empresa de

serviços de telecomunicações. O EP da empresa consistia em uma unidade central

contratado de uma empresa externa independente que gerenciava um projeto e

cada fornecedor possuía sua estrutura particular de EP, que era responsável por

interagir com o EP geral. Posteriormente passou a fazer uso de um EP

departamental com funções educacionais e estratégicas, mas que não

desempenhava funções de execução ou de suporte e tornou-se, uma parte

integrante da estrutura funcional da organização, era a única unidade dentro da

estrutura de tecnologia da informação que tinha profissionais com dedicação

exclusiva às atividades de projetos. Os benefícios obtidos com a implantação do EP

nesta organização foram:

• Maior escalabilidade das estruturas e processos de GP;

• Taxa alta de sucesso de projetos;

• Possibilidade de padronização, customização e melhoria dos

processos de GP;

• Visão integrada dos projetos em andamento e a serem empreendidos

na organização;

• Centralização e otimização das comunicações com a alta gerência da

empresa;

• Institucionalização de mecanismos (formais e informais) de troca de

conhecimentos e de desenvolvimento dos profissionais de gerência de

projetos; e

• Conscientização de usuários e patrocinadores sobre seu papel e

responsabilidades na definição e execução de um projeto.

Apesar das experiências demonstrarem a aceitação das organizações pela

unidade de gestão de projetos, ou seja, o escritório de projetos os resultados destes

estudos não devem ser generalizados, contudo servem de espelho para sustentar

uma implantação e atuação de um EP na organização e de argumentos da alta

administração junto às partes interessadas.