Os trabalhos apresentados nessa seção possuem objetivos, métodos e resultados que se aproximam aos propostos por essa pesquisa e incluem informações relevantes sobre como melhorar a fase de mapeamento de processos. Por isso, tais trabalhos serviram como base e ponto de referência para o pesquisador desenvolver essa pesquisa.
2.2.1. Tangible Business Process Modeling (TBPM)
O TBPM é uma ferramenta de apoio à modelagem de processos de negócio desenvolvida por Luebbe e Weske (2010). A proposta dessa ferramenta é promover a modelagem do processo durante a fase de mapeamento, fazendo com que o participante, especialista de domínio, deixe de ser apenas entrevistado, e passe a atuar diretamente na modelagem do processo em conjunto com o analista.
Para isso, a ferramenta apresenta um conjunto de elementos em acrílico, que podem ser manuseados pela equipe de mapeamento, para a modelagem do processo (Figura 4). Os elementos escolhidos são os elementos básicos BPMN (tarefa, evento, comporta e artefato).
Figura 4 - Ferramenta TBPM
Fonte: Luebbe (2010)
Essa ferramenta se apoia nos conceitos de Design Thinking, procurando promover uma ferramenta centrada no humano, que possibilite a construção do conhecimento por parte de todos os envolvidos.
De acordo com Luebbe e Weske (2010), a semântica associada aos diferentes formatos evidencia a discussão e impulsiona os participantes a estruturar suas respostas no conceito de fluxos de controle, fluxo de dados e recursos. A analogia a blocos infantis dramaticamente diminui a barreira, para não especialista em processo, no uso da ferramenta e participação na modelagem do processo. Desse modo, os participantes podem facilmente criar, excluir, organizar e reorganizar os objetos.
O estudo realizado por Luebbe e Weske (2010) apontou resultados concisos sobre os benefícios proporcionados pelo uso da ferramenta, vejamos:
Cria uma forma diferente de trabalho. I.e. pessoas falam mais e pensam mais sobre seus processos;
Alimenta feedback rápido. I.e. pessoas revisam seus processos com mais frequência e também aplicam mais correções durante a sessão de elicitação; Torna o aprendizado divertido. I.e. pessoas reportam ter mais diversão e novos
insights durante a modelagem do processo;
Aumenta o engajamento. I.e. a utilização da ferramenta e a criação ativa envolve os participantes na atividade e aumenta o engajamento para completar a tarefa.
Os trabalhos apresentados nesta seção serviram de ponto de referência para o pesquisador desenvolver essa pesquisa.
O propósito da modelagem é tornar conhecimentos sobre o processo explícitos. De acordo com o BPM CBOK (2013), alguns problemas comuns que ocorrem em iniciativas de modelagem de processo são:
Não considerar a modelagem como um problema de comunicação. O conhecimento externalizado tem de ser plenamente compreendido pelas partes interessadas. Isso é o que caracteriza a comunicação;
Modelar sem um objetivo claro. A falta de um objetivo claro leva a modelos sem conexão com prioridades ou necessidades;
Não gerir expectativas em relação ao objetivo da modelagem. A modelagem de processos não é um fim em si mesmo, mas um meio para se alcançar um objetivo. É fundamental entender e deixar claro o que se espera da modelagem;
Modelar sem um contexto de comunicação de processos bem definido. É necessário identificar o propósito do processo, o que ele faz e como faz antes de identificar e descrever suas atividades;
Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las. Uma abordagem de decomposição sucessiva de “entenda o todo – entenda as partes – escolha uma parte” auxilia na organização e compreensão do modelo;
Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da modelagem. Partir diretamente para os detalhes pode levar à construção de modelos muito grandes e de difícil compreensão;
Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do modelo elaborado. O modelo deve ser validado também por aqueles que vão utilizá-lo e não somente pelos que forneceram informações sobre ele;
Confundir entendimento de processos com padronização de processos. A modelagem de processos não representa uma institucionalização do processo como um padrão de trabalho.
Consequentemente, o BPM CBOK (2013) define os seguintes fatores chave de sucesso:
Liderança executiva. A liderança executiva deve ser o principal patrocinador por trás da iniciativa de análise;
Maturidade em processos de negócio. É importante entender a maturidade da organização em relação a uma escala de maturidade em processos. Avaliar e
compreender a maturidade em processos na organização auxiliará na definição dos níveis de análise em preparação a uma ampla transformação de processos.
Evitar o desenho de soluções durante a análise. Frequentemente durante o processo de mapeamento, irão surgir soluções para os problemas. Trabalhar essas soluções nessa fase fará com que a equipe de mapeamento perca o foco na atividade principal, de identificação do processo e dos problemas associados.
Paralisia por análise. Se concentrar em demasia na análise do processo pode ser decorrente de um problema de falta de definição clara dos objetivos da análise.
Alocação apropriada de recursos e tempo. É fundamental que aqueles que estão alocando os recursos permitam que esses recursos, no momento apropriado, estejam liberados das responsabilidades diárias para se dedicarem à análise.
Foco no cliente. Um dos principais fatores que levam a uma análise bem- sucedida é a consideração do cliente do processo. Ao tomar a perspectiva do cliente teremos resultados diferentes na análise; por exemplo, para uma organização o tempo de ciclo de um atendimento inicia quando o cliente entra em contato, mas para o cliente o tempo de ciclo de atendimento inicia desde o momento que decide entrar em contato.
Esses problemas e fatores de sucesso serviram de referência para o pesquisador definir um método de análise sobre as questões relacionadas a fase de mapeamento de processos.