A transferência do conhecimento está sendo considerada, neste trabalho, como o ato de disponibilizar o conhecimento organizacional para os usuários. Envolve a transmissão, a socialização, a externalização, a combinação e a internalização do mesmo. Nesta seção, o processo será tratado de maneira geral, relacionado mais à sua coordenação, do que às particularidades de cada etapa.
O processo de transferência do conhecimento envolve a comunicação e a interação humanas, tanto quanto a criação e a organização do mesmo. Mas, a transferência, particularmente, não ocorre, segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998) de maneira racional nas organizações. Ocorre de maneiras desorganizadas, a partir de lógicas muitas vezes singulares. A busca do conhecimento através do caminho mais fácil, ou da pessoa mais próxima, independentemente de ser o mecanismo mais eficaz é um exemplo, segundo os autores, para essas lógicas singulares.
Para o estudo da transferência do conhecimento organizacional, serão apresentadas, a seguir, as visões de SVEIBY (1998), NONAKA e TAKEUCHI (1997), DAVENPORT e PRUSAK (1998) e CHOO (1998).
O autor SVEIBY (1998) destaca que a eficácia da transmissão de conhecimento é aumentada, quando o receptor da mensagem participa do processo de comunicação,
pois o processo de aprendizagem prático, embora mais demorado, usa todos os sentidos e a transferência de conhecimento ocorre de forma inconsciente e automática. As pessoas gostam de descobrir o conhecimento, através de experimentos próprios. Muitos não lêem os manuais; muitos gerentes não estudam livros sobre o processo de gerenciamento. A tradição e a informação têm sido as formas de transferência do conhecimento (SVEIBY, 1998). Na tradição, a transferência dá-se pela prática e na informação, há a utilização da linguagem para transmitir os conhecimentos às pessoas. O aprendizado prático (aprender fazendo pela tradição), para o autor, é a melhor maneira de se aprender no ambiente de trabalho.
Segundo os autores NONAKA e TAKEUCHI (1997), há dificuldades para se compartilhar o conhecimento em toda a organização, mas quando há interação entre o conhecimento explícito e o tácito, há a inovação. A FIG. 3, a seguir, sintetiza o processo de transferência na visão dos autores.
PROCESSO O COMO NA ORGANIZAÇÃO
Socialização (tácito em tácito)
Aprendizes e mestres Treinamento Prático (experiência). Observação, imitação e prática. Externalização
(tácito em explícito)
Metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos.
Diálogo, reflexão coletiva. Dedução e indução. Metáforas e analogia. Modelos. Combinação (explícito em explícito) Classificação, acréscimo, combinação e categorização.
Documentos, reuniões, conversa ao telefone, redes de comunicação computadorizadas. Educação e Treinamento. Internalização (explícito em tácito) Aprender fazendo Verbalização e diagramação do conhecimento.
Documentos, manuais, histórias orais. Desenvolvimento de Protótipos. Aprendizado Organizacional. FIGURA 3 – Síntese do Processo de Transferência de Conhecimento
FONTE: NONAKA e TAKEUCHI, 1997.
Esse conjunto da FIG. 3 detalha as fases do processo denominado espiral do conhecimento, sugerido por NONAKA e TAKEUCHI (1997) e evidencia como os processos interagem entre si. Através da socialização – gera-se o conhecimento tácito compartilhado (modelos mentais ou habilidades técnicas). Através da externalização, gera-se o conhecimento conceitual. Na combinação, dá-se origem ao conhecimento
sistêmico (por exemplo: geração de protótipos). E na internalização, produz-se o conhecimento operacional (gerenciamento, processo de produção, uso de novos produtos e implementação de políticas). Na espiral, representada pela FIG. 4, o conhecimento organizacional começa no nível individual e amplia-se em comunidades de interação, que cruzam as fronteiras dos grupos, das unidades da organização e da organização. SOCIALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO Diálogo Aprender fazendo Construção do campo Associação do conhecimento explícito
FIGURA 4 – Espiral do conhecimento FONTE: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80.
A espiral do conhecimento, representado na FIG. 4, é direcionada, segundo esses autores, pela intenção organizacional (aspiração de uma organização às suas metas);
pela autonomia (aumento da possibilidade de as pessoas sentirem-se automotivadas
para gerar conhecimento); flutuação e caos criativo (colapso de rotinas, de hábitos ou de estruturas cognitivas, com questionamento das premissas existentes e nova ordem, a partir do caos criativo); redundância (existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros das organizações) e variedade de requisitos (diversidade e complexidade de variáveis do ambiente organizacional).
Os exemplos organizacionais citados por esses autores referem-se às situações de estruturas organizacionais horizontais e flexíveis, nas quais as unidades sejam interligadas por uma rede de informações, o que facilita a adequação com o ambiente. Os rodízios freqüentes são, também, mencionados como estratégias de transferência de conhecimento, ao ampliar a visão sistêmica organizacional e permitir a aprendizagem.
Como mencionado anteriormente, as organizações criam o conhecimento para desenvolver novos produtos, processos, capacidades, para administrá-las e inovar. Elas realizam esse processo ao criar e compartilhar o conhecimento tácito; ao testar ou fazer protótipos do conhecimento explícito e ao interligar o conhecimento interno e externo.
Estratégias formais e informais são destacadas para a transferência do conhecimento, por DAVENPORT e PRUSAK (1998). Esses autores evidenciam a existência de técnicas e recursos para tal finalidade, tais como relatórios, workshops, treinamentos, documentos, banco de dados de documentos, Groupware, Intranet e outras. Mas salientam, também, as reuniões face a face e os contatos pessoais como formas efetivas de transferência de conhecimento. As conversas perto dos bebedouros, dos cafés, nos restaurantes das organizações, são, para os autores, ao contrário do que pensam os gerentes, excelentes oportunidades para tratar o conhecimento. Nessas conversas, as pessoas trabalham, esclarecem dúvidas, negociam e são fontes de conhecimento em processo de transferência. Empresas japonesas institucionalizam a prática da conversa informal, reservando salas para a finalidade desse agradável e criativo intercâmbio de conhecimento organizacional.
Para os objetivos do presente trabalho, as pesquisas realizadas por DAVENPORT e PRUSAK (1998) são fundamentais, pois valorizam os métodos compatíveis com a cultura organizacional para a transferência de conhecimento. Os autores mencionam oportunidades, tais como as feiras e fóruns abertos de conhecimento, os espaços de conversa informal dos empregados e as interações do dia a dia, além das formas mais estruturadas. Para a transferência do conhecimento tácito, consideram que é necessário intenso contato pessoal.
Eles consideram, também, que a transferência de conhecimento em grandes empresas não seria possível sem os recursos da tecnologia da informação, mas que os valores, as normas e os comportamentos que constituem a cultura da empresa são os fatores determinantes do grau de sucesso da transferência de conhecimento relevante. As relações de confiança estabelecidas entre os membros das organizações e a existência de uma linguagem comum são essenciais para a eficácia da transferência de conhecimento. Eles mencionam que, em alguns casos, o contato direto é insubstituível. Há julgamentos subjetivos do conhecimento, de acordo com a reputação de quem o transmite.
Os autores DAVENPORT e PRUSAK (1998) sistematizam o processo de transferência do conhecimento, através de duas ações: a transmissão e a absorção, conforme o esquema, a seguir.
Transferência = Transmissão + Absorção (e Uso).
Dessa forma, o ato de disponibilizar o conhecimento não garante o êxito da transferência. O acesso, embora necessário, não garante que o conhecimento seja utilizado. E se não houver valor agregado, não provocará mudanças comportamentais ou desenvolvimento de idéias.
“Saber não é o mesmo que fazer.” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998:123).
Os atores organizacionais utilizam-se de mecanismos de defesa, de comportamentos de teimosia, da falta de tempo, da falta de confiança, do medo em assumir riscos, de justificativas para lidar com a transferência de conhecimento. Mesmo através de computadores e redes, esses processos psicológicos interferem, segundo os autores. A eficácia desse processo relaciona-se, no entanto, com a velocidade, com a absorção e com a utilização do conhecimento para os objetivos empresariais. Para se gerar a cultura de compartilhamento do conhecimento organizacional relacionado aos propósitos, aos processos das empresas, é necessário considerar os aspectos humanos, as pessoas, cujas comunicações e interações, cujos interesses, comportamentos, valores e crenças
precisam estar imbuídos dessa finalidade, mesmo com os mais modernos recursos em tecnologia da informação.
Os conceitos apresentados por SVEIBY (1998); NONAKA e TAKEUCHI (1997); DAVENPORT e PRUSAK (1998) e CHOO (1998) facilitam a compreensão dos processos de criação, da organização e da transferência do conhecimento organizacional, tanto no interior das organizações, quanto nas relações externas.
Tratou-se, até o momento, dos conceitos fundamentais relacionados com o conhecimento e das etapas de criação, de organização e de transferência do mesmo para o processo de gestão organizacional. Percebe-se que as estratégias adotadas em cada uma dessas fases, bem como no processo como um todo, encontram-se relacionadas com a intenção das organizações. Requer análise de custos, de investimentos e de benefícios a serem obtidos. Essas estratégias devem orientar o planejamento, a implementação e o acompanhamento das ações de unidades empresariais responsáveis pela gestão do conhecimento.