Quanto ao objetivo aqui discutido pretende-se descrever as mudanças sucedidas na estrutura e no contexto das unidades de gestão de pessoas decorrentes da demanda governamental por uma atuação estratégica de RH. Essas mudanças percebidas a partir da fala dos entrevistados foram estruturadas por categorias no Quadro 4.
Foco de interesse: Mudanças no RH
Categorias Freqüência de ocorrência Órgãos
Curso de capacitação 3 ANATEL, ANVISA e ANTAQ
Equipes de trabalho 3 ANATEL, ANVISA e ANTAQ
Estrutura 2 ANVISA e ANTAQ
Discurso/ cultura 1 ANTAQ
Quadro 4: Mudanças ocorridas nas unidades de RH decorrentes das demandas governamentais
A busca por cursos de capacitação foi uma constante em todos os órgãos, as agências estão buscando por mais oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, seja ela para cumprir exigências diretas dos decretos-leis, ou para preparar-se para implementar outras mudanças solicitadas, como a adequação ao modelo de gestão por competências.
“Na medida em que sai um regramento que afete diretamente o nosso trabalho, é automático, a gente absorve aquilo ali, e procura se adequar na medida do possível, nem sempre a gente (...), muita coisa a gente já tem implementado, outras a gente tem buscado muitas parcerias com escolas do governo, fechando vários cursos com o ENAP.” (Coordenadora de Gestão por Competências, Desempenho e Produtividade, ANATEL)
A percepção de equipes das unidades de RH mais qualificadas e mais motivadas a se envolverem nas mudanças decorrentes da administração estratégica também é unânime nas agências.
“Temos uma equipe de RH muito boa, com um corpo gerencial muito bom, que empurra o pessoal para cima, que estuda e tenta implementar o que foi aprendido”. (Coordenadora de Gestão por Competências, Desempenho e Produtividade, ANATEL).
A percepção de mudança na estrutura organizacional também foi uma das categorias abordada nas entrevistas. Para alguns órgãos foi necessário realocar o RH no organograma da empresa para poder envolvê-los nas novas demandas governamentais
“Hoje estamos ligados diretamente ao diretor-presidente. Então mudou muito quando eu era subordinada, por exemplo, ao gerente de administração” (Gerente geral de Gestão de RH, ANVISA).
O discurso organizacional e a mudança na cultura também foram mencionados na pesquisa. A ANTAQ, por exemplo, acredita que a nova maneira de gerir os órgãos públicos afetou o perfil dos servidores que estão entrando na agência, e a longo prazo, trará mudanças radicais na cultura como um todo.
“Com certeza o discurso mudou, lentamente, não é uma mudança radical de uma hora para outra, mas vai mudando os conceitos, a gente vai tendo que se adaptar às novas diretrizes. (...) a tendência é que haja uma mudança radical de cultura, mas ela é radical no final,
o processo para você chegar lá é lento. (...) Tem muitos conceitos que já estão enraizados, mas os próprios concursados, os servidores que estão chegando já vêm com uma nova postura, uma cabeça diferente. Então não dá mais para não mudar, a mudança vai acontecer, já está acontecendo.” (Gerente de Recursos Humanos, ANTAQ).
A instituição do Decreto-Lei nº 5.707 marcou a mudança na cultura da administração pública no Brasil. A gestão por competência surgiu como forma de responder às exigências de maior eficácia nos órgãos e a necessidade de alinhamento estratégico como essencial para a implementação do modelo. Como mencionado anteriormente, a gestão por competência envolve um processo contínuo encabeçado pela formulação da estratégia organizacional. Por meio da pesquisa, foi possível constatar que os órgãos da administração pública possuem ciência desse processo, porém encontram alguns fatores limitantes para sua execução, entre eles a descontinuidade administrativa, a falta de capacitação para por os modelos de gestão estratégica de RH em prática, o não envolvimento das diretorias colegiadas com gerências e coordenações.
“Na verdade a gente não participou desse trabalho [elaboração do planejamento estratégico], foi a assessoria de planejamento. Houve um momento em que foram consultadas todas as áreas, mas o RH no momento inicial não participou, só o superintendente de administração que participou. Foi uma falha que ocorreu, mas pelo momento político aqui na instituição.” Gerente de Recursos Humanos, ANTAQ).
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A necessidade de um serviço público mais eficiente e eficaz exigiu mudanças no perfil da força de trabalho. Com o objetivo de garantir melhor qualificação do quadro de servidores, com as competências necessárias à execução dos processos desenvolvidas, foram instituídos decretos-leis que tinham como foco o alinhamento dos sistemas de gestão estratégica. Para se atingir tal objetivo, a adoção de mecanismos tecnológicos e gerenciais nas rotinas das organizações são fundamentais, e o modelo de gestão por competências surge como forma de alcançar os objetivos organizacionais. A gestão por competências é caracterizada pela integração dos objetivos individuais, grupais e organizacionais, e devido a essa característica é imprescindível que as organizações disponham de um processo deliberado de formulação estratégica.
Neste contexto, o estudo buscou identificar as alternativas adotadas pelos órgãos da administração pública no sentido de implementar a gestão estratégica de pessoas.
Como forma de alcançar tal objetivo buscou-se ainda caracterizar a modalidade de planejamento estratégico adotada pelos órgãos, identificar quais foram os desdobramento da estratégia em políticas e práticas de RH e descrever as mudanças ocorridas nas estruturas e unidades de RH decorrentes das demandas governamentais por uma atuação mais estratégica do recursos humanos.
A pesquisa apresentou que a necessidade de elaborar um planejamento estratégico deliberado é reconhecida pelos órgãos da administração pública. Porém, cada órgão possui limitações especificas de sua realidade: como a descontinuidade administrativa ocasionada pelas trocas de governo, que muitas vezes obrigam os órgãos a reiniciarem planejamentos já estruturados. O déficit no quadro de pessoal, que inviabiliza a alocação de servidores para se dedicarem a implementação de novas tecnologias.
No que diz respeito às políticas e práticas de gestão de pessoas foi possível constatar que elas emanam das unidades de RH e não possuem vínculo com as metas e objetivos organizacionais, são elaboradas quando a área identifica a demanda. Ainda de acordo com a pesquisa, a pressão governamental para adoção de um RH estratégico já causa mudanças nos órgãos da administração pública,
como por exemplo, a preocupação constante em capacitar-se e as mudanças na estrutura organizacional, dando ao RH mais autonomia e participação.
Para alcançar tais resultados foram entrevistados gerentes e coordenadores atuantes na área de RH da administração pública federal. A pesquisa procurou contribuir para a escassa literatura que aborda especificamente a compreensão da gestão estratégica de RH no setor público.
Durante a elaboração da pesquisa algumas limitações foram identificadas. Uma delas foi quanto ao estabelecimento da comunicação com os órgãos, muitos dos representantes das instituições públicas procuradas não responderam ao contado feito reiteradas vezes, o que limitou a amostra considerada. Por fim, a própria escassez de literatura sobre o tema estudado, mencionada no parágrafo anterior, se apresentou como um fator limitante ao trabalho, uma vez que dificultou a discussão dos resultados obtidos por meio das entrevistas.
Após a conclusão do estudo percebeu-se que existem algumas oportunidades para aprofundamento da análise feitas. Uma delas é estabelecer a correlação do tema e variáveis do ambiente organizacional, como por exemplo, o impacto das relações de poder para a implementação de novos sistemas de gestão em órgãos públicos.
Pode-se identificar entre os resultados da pesquisa que as agências entrevistadas apresentam dificuldade para operacionalização das exigências necessárias a adoção de modelos estratégicos de GP. Diante de tal cenário, recomenda-se a realização de estudos que identifiquem as barreiras encontradas neste processo e a partir deste conhecimento sugira uma metodologia adaptada ao setor público.
Em síntese, a adoção de modelos estratégicos de gestão de pessoas nos órgãos da administração pública federal, além de ser uma norma, já é encarada como uma prática necessária a boa gestão de tais organizações. Alguns órgãos já iniciaram adaptações para cumprir as exigências, outros já possuem o planejamento estratégico, etapa condicionante para a implementação de um modelo estratégico de gestão estratégica de pessoas. Porém, em suma, o cenário que se apresenta é de certa dificuldade de tornar realidade o que é uma exigência legal. Em muitos momentos tais necessidades de adaptação se mostram desamparadas pelo sistema público federal o que torna esse processo ainda mais lento e oneroso.
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