O lazer vem, cada vez mais, ocupando um espaço na vida das pessoas, que buscam fugir do stress das grandes cidades. Para atender tal demanda, as empresas turísticas estão se especializando para melhor atender esta demanda crescente. Também o público de negócios representa parcela significativa deste mercado.
Segundo Krippendorf apud Castelli:
empresa turística é uma empresa econômica, individual, que produz toda a espécie de prestações materiais e de serviços, servindo diretamente à satisfação de necessidades turísticas e que, durante a distribuição destas prestações, entra em contato direto com os turistas. Portanto, uma empresa torna-se turística a partir do momento em que atender às necessidades e desejos do turista (1992, p.18).
Os tipos de produtos e serviços oferecidos pelas empresas turísticas é o que as diferenciam, dentre eles está a hospedagem e mais especificamente o hotel, objeto deste estudo.
De acordo com CNTur n. 1.118, de 23/08/78 – art.11, hotel é um:
estabelecimento comercial de hospedagem, que oferece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para a ocupação eminentemente temporária, oferecendo serviço completo de alimentação, além dos demais serviços inerentes a atividade hoteleira (apud Castelli, 1992, p.37).
O Hotel (palavra francesa que designava, os palácios urbanos) é um estabelecimento comercial especializado em proporcionar acomodações para viajantes: a hospedagem. Com o objetivo de se tornarem mais competitivos e aumentarem sua taxa de ocupação, alguns hotéis oferecem outros tipos de serviços, como alimentação, eventos e outros para uma maior satisfação e permanência de seus hóspedes.
Recentemente a administração estratégica vem ampliando seu vocabulário com expressões como ‘redes’, ‘parcerias estratégicas’, ‘empreendimentos conjuntos’, ‘alianças estratégicas’, o que alguns teóricos da administração chamam de ‘escola de limites’, pois justamente tentam explicar o limite entre a autonomia dos participantes e os interesses da rede.
Na concepção de Astley apud Mintzberg, Ahlstrand & Lampel,
à medida que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si, em amplitude e principalmente em profundidade, os pesquisadores tomaram conhecimento e um modelo de rede foi desenvolvido (com Hakansson e Snehota [1989-1990] na Universidade Sueca de Uppsala em meados dos anos 70). As organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. Esta visão colocou em questão o modelo mais tradicional de formação de estratégia de “pioneiro solitário”, no qual “organizações egocêntricas” são vistas como “unidades solitárias diante de ambientes sem rosto” (2000, p. 188).
Para Casarotto & Pires (2001) uma rede de empresas é o conjunto de empresas unidas por relacionamentos formais ou simplesmente negociais, podendo ou não fazer parte de uma mesma região. Relacionamentos estes que “assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos ou serviços finais (...) e empresas em setores correlatos (PORTER, 1999, p. 211)”.
A administração estratégica não pode ser considerada como um ponto de chegada, mas como um processo de constante adaptação visando o estabelecimento de vantagens competitivas num ambiente em constante renovação. Na visão de Ohmae apud Lobato (2002,
p. 61) “o que distingue a estratégia de negócio de todos os tipos de planejamento é uma palavra, a vantagem competitiva”.
As estratégias definem em linhas gerais quais são os caminhos, os cursos, programas, ações, negociações, alianças, convênios ou desenvolvimentos na busca de criar um conjunto de alternativas que permitam atingir os objetivos definidos no plano. Porter (1999, p. 63) nos diz que “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades”.
A competitividade sofreu grandes transformações a partir do século XX, pois passou- se de uma competição baseada na era industrial para uma competição baseada na informação, deixando de lado uma vantagem obtida principalmente nos benefícios oferecidos pela economia de escala, para uma vantagem baseada nos aspectos intangíveis do negócio. “O impacto da era da informação é ainda mais revolucionário para as empresas de serviços do que para as indústrias” (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 3)
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel descrevem como acontece o fenômeno da criação das redes de relacionamentos:
com a rápida ascensão dos relacionamentos cooperativos, a formação de estratégia deixa os limites exclusivos da organização isolada e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. A empresa negocia, através de uma rede de relacionamentos, formular uma estratégia coletiva. Há nitidamente partes de planejamento e posicionamento nessa formulação, mas como veremos, o poder e, em especial, os aspectos negociados da estratégia são grandes (2000, p. 188).
Cabe aos componentes da rede, definir como serão arranjadas todas as variáveis, para que as vantagens competitivas almejadas pelos componentes sejam alcançadas. Uma rede de parcerias bem estruturada deve responder a todas estas questões, para que, tanto os objetivos individuais, quanto os objetivos globais sejam atingidos.
Em um mundo em constante mudança, acelerada e intensificada pela globalização, os desafios são cada vez maiores e as respostas a estas demandas já não podem ser as mesmas, alternativas evolutivas na forma de gerenciar empresas devem ser constantemente
perseguidas. Neste sentido, novas políticas e estratégias são necessárias, inclusive com ações que parecem dissonantes, de alianças estratégicas entre concorrentes, na forma de redes de cooperação. Porém, deve ficar claro que a noção de concorrência não está totalmente ausente, mas é forçosamente secundária em relação ao acordo celebrado entre as partes e se sobressai às regras do mercado (SILVA JÚNIOR, 2007).
Fazer parte de uma rede trás consigo ameaças e oportunidades. Estes componentes devem ser suficientemente analisados quando o gestor decide se associar ou permanecer na rede, para Baringer & Harinson (2000) estas oportunidades e ameaças estão resumidas no Quadro - 4:
Oportunidades Ameaças
Permitir acesso a capital, conhecimento, mercado, tecnologia e processo produtivos.
Perder tecnologia para parceiro que já seja competidor ou venha a se tornar um. Possibilidade de expandir seu volume de
produção, sem aumentar custos fixos.
Dificuldade em gerenciar particularidades tais como cultura, processos, sistemas, etc. Possibilidade de globalizar com acesso a
mercados externos.
Geração de dependência quando um parceiro é mais forte do que os demais.
Usar as habilidades conjuntas para
desenvolver novos produtos ou serviços e entrar primeiro no mercado, gerando vantagem competitiva
As dificuldades de adaptar-se a novas culturas organizacionais podem gerar desconfiança, falta de lealdade e comportamento oportunístico. Aumentar a capacidade de pressão coletiva
sobre o governo, no sentido de obter políticas favoráveis a seus interesses.
Perda parcial de autonomia de decisão e de flexibilidade de trabalho, prejudicando a ação independente da empresa.
Ganhar competência e poder de mercado para neutralizar avanço dos competidores.
Gerar maior controle do governo por políticas reguladoras antitrustes.
Fonte: Kwasnicka (2006, p. 33) adaptado de Baringer & Harison (2000) Quadro 4 - Ameaças e oportunidades em participar de uma rede
A confiança entre os atores da rede é de fundamental importância, as palavras de Cleri:
las estructuras asociativas interempresariais requeren, necesariamente para funcionar en red, del afianzamiento de la confianza mutua, pasando de la competencia a la cooperación, lo que sólo es posible si se trabaja con reglas de juego claras y
disposiciones que nadie quebrantará, so pena de que los costos sean mayores que los réditos. (...) se agranda la torta y se amplia la parte correspondiente a cada comensal (1999, p.162).
Para fazer frente a este ‘novo mundo’ econômico, empresas dos mais diversos portes e ramos se associam, buscando melhorias em seus resultados e nas suas vantagens competitivas dinâmicas, como infra-estrutura local adequada, qualificação de mão-de-obra, tecnologia da informação, redução de custos, compartilhamento de know how entre outras (AMATO NETO, 2000; CASAROTTO FILHO & PIRES, 2001; BOAVENTURA, 2006; CLERI, 1999).
O trabalho em cadeias produtivas e redes de empresas justifica-se neste momento histórico pela demanda de busca de constantes melhorias exigindo das empresas amplas competências. Nesta proposta de trabalho em redes de empresas, inovação e cooperação são os alicerces para o crescimento e a competitividade. A associação entre empresas não tem importância somente para os grandes países industrializados, mas também para economias em desenvolvimento, como o Brasil, por exemplo, onde programas como o da Secretaria do Desenvolvimento dos Assuntos Internacionais (SEDAI-RS), com mais de 50 redes constituídas, ou como o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), com centenas de redes apoiadas nas diversas unidades da federação, apontam para uma crescente valorização das redes interorganizacionais como instrumento de implementação de políticas públicas (TEIXEIRA, 2005).
A cooperação entre empresas na forma de redes desponta, neste início de século, como uma quebra paradigmática na forma de se conduzirem os negócios (VERSCHOORE, 2004). Uma única empresa hoje, não consegue atingir as exigências de competências que os consumidores deste século exigem. Ao unirem-se ganham vantagens competitivas, pois somam competências atingindo o interesse do cliente. Desta forma a predisposição para cooperação tornou-se uma obrigatoriedade e a conseqüência deste passo importante é a transformação da cooperação em vantagem competitiva. Quando pensa-se nisto, da-se conta de que, tempos atrás, quando se introduzia um novo produto/serviço, era o resultado de um departamento de uma empresa, e hoje, é o resultado da relação de negócios entre empresas (BOAVENTURA, 2006).
O grande desafio a vencer atualmente dentro das redes é como cooperar e superar os desafios de administrar o interesse de um grupo de empresas mantendo suas identidades e construindo a identidade da própria rede.
Fazer parte de uma rede de cooperação traz uma série de vantagens que, individualmente seria mais difícil de obter, como por exemplo, o aumento do poder de barganha com os fornecedores, diminuir a ociosidade da capacidade instalada, dividir riscos e gastos para desenvolver tecnologia, promover capacitação coletiva, entre outros.
Para Silva Júnior:
Essas “formas híbridas de organização” – os arranjos organizacionais cooperativos – estruturam-se como redes, criando “teias” de comunicação e de compromissos, com trocas de informações em diferentes direções. Oferecem vantagens sobre as estruturas tradicionais, por viabilizarem o acesso, de forma rápida e segura, a recursos e conhecimentos que estão fora dos limites da organização (2007, p.3).
Ernest apud Castells destaca a importância das redes na nova concorrência econômica apontando dois fatores como sendo os principais neste processo:
a globalização de mercados e insumos e a drástica transformação tecnológica, que torna os equipamentos constantemente obsoletos e força a contínua atualização das empresas em termos de informações sobre processos e produtos. Neste contexto, a cooperação não é apenas uma maneira de dividir custos e recursos, mas constitui uma apólice de seguro contra alguma decisão errada sobre tecnologia: as conseqüências de tal decisão também seriam sofridas pelos concorrentes, visto que as redes são ubíquas e interligadas (2007, p. 252).
Existem basicamente dois atributos fundamentais para o desempenho de uma determinada rede, a conectividade (capacidade estrutural de facilitar a comunicação assertiva entre os componentes) e coerência (medida em que há interesses compartilhados entre os objetivos dos componentes da rede) (CASTELLS, 2007).
A criação de uma rede é muito mais do que simplesmente juntar várias empresas com um único objetivo, o que deve ocorrer, é o surgimento de uma entidade supra-empresarial que deve definir as diretrizes a serem seguidas pelos associados para que as vantagens
competitivas possam ser aproveitadas pelos seus integrantes, de forma a terem resultados melhores do que empresas fora da rede ou do que outras redes menos evoluídas (BOAVENTURA, 2006).
A simples criação de conexões entre diferentes pontos ou elementos transformados em nós demonstra como funciona a criação de uma rede. Os elementos locais podem ser considerados os pontos numa rede e a malha inteira é o elemento global. Pela interconectividade da rede as ações locais podem ter uma ressonância global e as relações das dinâmicas local e global dependem da estrutura da rede, dificultando quando se pretende vencer uma crise ou solucionar um problema sem considerar a rede de ligações entre os componentes. A estrutura da rede e as regras que unem os componentes orientam a escolha de parceiros e determinam o seu padrão de crescimento. Quando as organizações se unem à malha e os relacionamentos se aprofundam e expandem, ocorrem várias mudanças significativas na estrutura da rede (TEIXEIRA, 2005).
Como forma de fazer frente ao crescimento das redes internacionais de hotéis, se inicia a criação de redes independentes de hotéis, procurando usufruir de vantagens sinérgicas das quais se beneficiam as redes internacionais, como sistema de reservas compartilhado, estratégias de marketing comuns, acordo com fornecedores, programas de fidelidade, entre outros. Estas associações geralmente criam nomes comuns para criar identidade corporativa entre os participantes. No Brasil existem alguns exemplos destas redes de hotéis independentes, como a Group Business Hotels (GBH) especializada em turismo de negócios, a Roteiros de Charme, reunião de pequenos hotéis que se destacam pelo charme, requinte e bom gosto das instalações e a Rede Versare, objeto deste estudo (PROSERPIO, 2007).
Uma atuação em rede supõe valores e a declaração dos propósitos do coletivo: ‘por que?’, ‘para que?’ e ‘fundamentada em quê a rede existe?’. Há alguns parâmetros que norteiam a interação e podem ser considerados por quem queira trabalhar colaborativamente, uma espécie de código de conduta para a atuação em rede (SILVA, 2007):
Pactos e Padrões de Rede: sem intencionalidade uma rede não consegue ser um sistema vivo, mas apenas um amontoado de possibilidades. Uma rede é uma comunidade e, como tal, pressupõe identidades e padrões a serem acordados pelo coletivo responsável. É a
própria rede que vai gerar os padrões a partir dos quais os envolvidos deverão conviver. É a história da comunidade e seus contratos sociais.
Valores e objetivos compartilhados: O que une os diferentes membros de uma rede é o conjunto de valores e objetivos que eles estabelecem como comuns, interconectando ações e projetos.
Participação: A participação dos integrantes de uma rede é que a faz funcionar. Uma rede só existe quando em movimento. Sem participação, deixa de existir. Ninguém é obrigado a entrar ou permanecer numa rede. O alicerce da rede é a vontade de seus integrantes.
Colaboração: a colaboração entre os integrantes deve ser uma premissa do trabalho. A participação deve ser colaborativa.
Multiliderança e horizontalidade: Uma rede não possui hierarquia nem chefe. A liderança provém de muitas fontes. As decisões também são compartilhadas.
Conectividade: Uma rede é uma costura dinâmica de muitos pontos. Só quando estão ligados uns aos outros e interagindo é que indivíduos e organizações mantêm uma rede.
Realimentação e Informação: Numa rede, a informação circula livremente, emitida de pontos diversos, sendo encaminhada de maneira não linear a uma infinidade de outros pontos, que também são emissores de informação. O importante nesses fluxos é a realimentação do sistema: retorno, feedback, consideração e legitimidade das fontes são essenciais para a participação colaborativa e até mesmo para avaliação de resultados e pesquisas.
Descentralização e Capilarização: Uma rede não tem centro. Ou melhor, cada ponto da rede é um centro em potencial. Uma rede pode se desdobrar em múltiplos níveis ou segmentos autônomos, capazes de operar independentemente do restante da rede, de forma temporária ou permanente, conforme a demanda ou a circunstância. Sub-redes têm o mesmo "valor de rede" que a estrutura maior à qual se vinculam.
Dinamismo: Uma rede é uma estrutura plástica, dinâmica, cujo movimento ultrapassa fronteiras físicas ou geográficas. As redes são multifacetadas. Cada retrato da rede, tirado em momentos diferentes, revelará uma face nova.
Segundo Fialho (2005) os aspectos operacionais que devem ser levados em consideração na formatação organizacional da rede são:
Mediação de conflitos: devem existir mecanismos definidos para a mediação de eventuais conflitos que surjam entre as organizações componentes da rede.
Critérios de ingresso: devem ser definidos claramente os critérios de ingresso e os procedimentos para aceitação de novos membros.
Participação nos resultados: devem ser definidos critérios para distribuição dos resultados decorrentes da ação na rede, que podem ser, tempo de adesão, porte, entre outros, podendo também haver redes com distribuição igualitária.
Tomada de decisão: definir o processo decisório e as instâncias de decisão no âmbito da rede.
Mecanismos de sanções coletivas: como forma de diminuir os riscos de ações oportunistas de organizações integrantes da rede e aumentar o nível de confiança entre os participantes, é importante que se estabeleçam as sanções para organizações que apresentarem comportamento contrário ao interesse coletivo.
Organização por ações e eventos: pelo seu caráter flexível e dinâmico, é recomendado o uso de grupos de trabalho para a realização de trabalhos e projetos da rede.
Indicadores de resultados e desempenho: fundamentais para a avaliação da rede, propiciando que se verifique se os objetivos estão sendo atingidos e quais setores devem ter uma atenção especial para que retomem os rumos, no caso de desempenhos insatisfatórios.