Esse penúltimo capítulo apresenta uma proposta de um modelo para implantação de gerenciamento do controle estatístico de processos. De forma a proporcionar um entendimento melhor do modelo, quando conveniente e possível, são apresentados conceitos encontrados na literatura e exemplos práticos que representam casos reais de empresas visitadas.
A proposta de metodologia a ser apresentada pode ser caracterizada como abrangente. O principal argumento para adotar esse tipo de modelo é a diferença de cultura entre organizações, pois este é um dos fatores que mais influenciam o desenvolvimento e implantação de um método de gestão. Cada organização têm características próprias, e isto deve ser levado em consideração (SHAININ, 1992, P. 255). Neste contexto, um guia de implementação do CEP deve ser flexível o suficiente para se adaptar às necessidades particulares de cada organização (OWEN, 1989, p. 315). Logo, a característica principal do modelo aberto a ser apresentado neste capítulo é que o mesmo deve ser aplicável a qualquer tipo de organização industrial e processo de manufatura, sendo que o detalhamento e adaptação do modelo fica condicionado a cultura e peculiaridades de cada organização, ou até mesmo de cada setor ou processo.
As diferenças culturais entre organizações têm sido amplamente evidenciadas nas implantações de programas de qualidade. Muito do sucesso econômico japonês tem sido atribuído ao esforço do país pela implantação das ferramentas e metodologias da qualidade. Modelo de Gestão Japonês, Gestão da Qualidade Total, Controle Total da Qualidade, seja lá qual for o nome adotado, estes modelos têm seus pilares extremamente associados a cultura japonesa. A realidade cultural brasileira é bastante diferente da japonesa. E dentro do Brasil existem diferentes tipos de organizações e culturas, e extrapolando pode-se dizer que até mesmo dentro de uma mesma organização podem existir distintas culturas, dependendo do tamanho da organização, número de unidades, dentre outros aspectos. Logo o quê pode dar certo em uma pode não dar certo em outra. Portanto, importar ou transportar metodologias e estratégias de implantação pode acarretar desperdícios incalculáveis de tempo, dinheiro e esforço humano.
Nadler et al. em seu livro “Arquitetura organizacional - A chave para Mudança Empresarial” destacam a importância de se desenvolver em cada organização a metodologia própria de implantação do TQM (NADLER et al., 1994, p. 135). Considerando o CEP como uma ferramenta do Sistema de Gestão da Qualidade Total (GQT), os comentários do autor se estendem também a esta ferramenta:
«... A administração da qualidade total (TQM), a multifacetada busca de qualidade em todas as funções, atividades e partes de uma empresa, é uma mudança organizacional profunda em grande
<»«»aia Exige investimentos significativos de tempo e esforço, particulamente pela administração
superior. Não deve ser empreendida sem um conhecimento claro da complexidade da viagem e da constante dediraçã" que exige. Como não há duas organizações exatamente iguais em termos de história, cultura e prioridades estratégicas, o diagnóstico é de importância fundamental antes do mergulho, ou de se i m i t a r e m até mesmo esforços bem sucedidos de outros. Situações diferentes criam
desafios e oportunidades diferentes. E como disse o famoso caixeiro-viajante de Arthur Millcr, Willy Lomam: “É preciso prestar atenção”.”.
Após defendida a tese da proposta aberta de implantação e gerenciamento do CEP dividiu-se didaticamente o modelo em 3 etapas:
• / Planejamento da implantação
V M etodologia estatística de avaliação para a implantação
■S Gerenciamento de processos: estabelecim ento da rotina
5.1 - Planejamento da implantação
O planejamento da implantação se subdivide em 5 partes, a saber:
v' Definição dos objetivos do CEP
V Definição do Sistema Integrado de Gerenciamento da Qualidade ■S Seleção dos Processos
S Seleção dos Característicos de Qualidade ■/ Planejamento da Mudança Organizacional
5.1.1 - Definição dos objetivos do CEP
Definir os objetivos do CEP é o pontapé inicial do programa. Abortar o programa precocemente pode constituir custo oportunidade17 . O primeiro passo para se decidir pela jmpl^ntaçãn do CEP é realizar uma análise crítica da real necessidade do mesmo. Algumas perguntas poderiam ser respondidas tais como:
■/ Quais os objetivos a serem atingidos com esta ferramenta?
■/ Seria o CEP o sistema de gestão de processos adequado as minhas
necessidades?
Muitas vezes podem não estar claramente definidos estes objetivos. Motivos aparentes tais como pressões de clientes, modismo ou outros menos concretos podem levar o CEP ao descrédito após longo esforço despendido.
É necessário entender que o CEP é uma ferramenta de gestão, portanto é um meio de se alcançar algum objetivo. Logo o CEP não constitui um objetivo em si. Nenhuma organização vai ser mais ou menos competitiva porque implantou o CEP. A competitividade da organização poderá ser oriunda dos resultados proporcionados pela aplicação do CEP, tais como a melhoria da capacidade dos processos críticos da organização.
Para definir os reais objetivos do CEP é importante inicialmente concebê-lo como uma estratégia da empresa, isto é, como um meio de se atingir algum resultado que acarrete mais competitividade, tais como melhoria da qualidade dos produtos fornecidos e redução dos custos da não qualidade. Este é o primeiro passo para transformar o CEP num programa sólido na organização.
Em seguida é importante definir indicadores de desempenho para estes objetivos. Número de cartas de controle implantadas, número de processos controlados via CEP não são bons indicadores de desempenho. Deve-se privilegiar os indicadores que medem diretamente os resultados obtidos com a implantação do CEP, tais como a redução de variabilidade obtida, o número de processos críticos capazes e os custos de sucata ou de reprocesso.
17 Custo oportunidade - custo de se decidir por outra alternativa mais lucrativa ou rentável (MAUAL,
1996, p.20-26)
18 Processos críticos - são aqueles relativos as características de qualidade que são realmente importantes paia o desempenho do produto.
5.1.2 - Definição do Sistema Integrado de Gerenciamento da Qualidade
O CEP não é uma ferramenta estanque e isolada, mas sim um subsistema gerencial que faz parte de um sistema maior e integrado de gerenciamento da qualidade. Estruturar o CEP neste contexto auxilia a entender toda a cadeia de gerenciamento da qualidade.
O modelo básico deste sistema é desenhado segundo a trilogia de Juran: (JURAN, 1993, p.21-26). Neste modelo diversos métodos e ferramentas da qualidade podem ser integradas de forma a possibilitar o cumprimento das etapas do gerenciamento da qualidade: planejamento, controle e melhoria. Um exemplo de sistema pode ser observado na figura a seguir:
FASE DA TRILOGIA ETAPAS FERRAMENTAS
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
«Pesquisar Mercados •Identificar dientes •Identificar necessidades dos •Traduzir necessidades •Desenvolver produtos ■Desenvolver processos
O
CONTROLE DA QUALIDADE «Treinar mão-de-obia •Controlar produto •Controlar processo | MELHORIA DA QUALIDADE | [ £ > •Melhoria da capacidade de processos (redução da variabilidade) •Reprojetar produtos•Redesenhar processos
•Solucionar problemas de qualidade em processos e produtos
•Pesquisa de dientes •QFD (Desobramento da Função Qualidade)
•Benchmarking
•FMEA (Análise do modo e efeito •FTA (análise da árvore de falha) •Análise de valor
O
•Padronização de T arefas Operacionais •Inspeção
•CEP (Controle Estatístico de Processos)
•TPM (manutenção Produtiva Total)
•QC Stoíy (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) •DOE - Design o f Experimenls
•Benchmarking
•CEP (Controle Estatístico de Processos)
•Análise de valor
Figura 15 - Sistema Integrado de Gestão da Qualidade: fases da Trilogia x ferramentas
Desta forma, o CEP não é uma ferramenta isolada, isto é, a sua utilização adequada depende da integração e aplicação de outros subsistemas de gestão. Para o efetivo emprego deste método gerencial é necessário que cada organização defina o seu sistema de gestão, estabelecendo o papel de cada método ou ferramenta, e explicitando particularmente em qual etapa ou fase do seu sistema integrado de gestão o CEP será aplicado. Logo, poderia se evitar o erro cometido em muitas organizações de tratar o CEP como um método isolado, não demonstrando a real função desta ferramenta em todo o sistema gerencial da empresa.
Integração entre Ferramentas da Qualidade para a Prática do Controle do Processo
PLANEJAMENTO DA