CAPÍTULO I LIDERANÇA ESCOLAR:
S USTENTABILIDADE DA L IDERANÇA COMO B ASE DO P ROCESSO DE
A
PRENDIZAGEM“Em todo o mundo, cada vez mais sistemas educativos estão a começar a abandonar a idade da estandardização e a entrar numa era de diversidade e de sustentabilidade, aumentando os desafios para a liderança a todos os níveis” (Hargreaves & Fink, 2007, p. 29).
O termo “sustentabilidade” foi introduzido na área ambientalista por Lester Brown, no início dos anos 80, como definição de uma sociedade capaz de satisfazer as suas próprias necessidades, sem prejuízo das gerações vindouras satisfazerem as suas. Na área da educação, Michael Fullan (2005) define a sustentabilidade educativa como a capacidade de um sistema se envolver em aspectos complexos, numa base de aperfeiçoamento contínuo. Já para Hargreaves e Fink (2003) “a liderança e a melhoria educativa sustentável preservam e desenvolvem a aprendizagem profunda de todos, uma aprendizagem que se dissemina e que perdura sem provocar qualquer dano àqueles que nos rodeiam, trazendo-lhes, pelo contrário, benefícios positivos, agora e no futuro” (cit. por Hargreaves & Fink, 2007, p. 31).
Segundo estes mesmos autores, a sustentabilidade assenta em sete princípios básicos, a saber:
profundidade: em educação há que promover e proteger tudo o que é sustentável, num contexto orientado para a aprendizagem e para o cuidado interpessoal permanente;
durabilidade: a liderança sustentável perdura líder após líder, pelo que esta se assume como um desafio central para a mudança educativa;
amplitude: uma liderança sustentável é uma liderança distribuída, uma vez que nenhum líder deve controlar tudo sozinho;
justiça: uma liderança sustentável é socialmente justa, na medida em que melhora o ambiente interno e externo de cada escola;
diversidade: uma liderança sustentável promove a diversidade quer no ensino, quer na aprendizagem, estabelecendo progressos e redes coesas entre os vários participantes;
disponibilidade de recursos: uma liderança sustentável desenvolve-se sem esgotar os recursos humanos e materiais;
conservação: “a liderança sustentável honra o que de melhor existe no passado e aprende com ele, tendo em vista criar um futuro ainda melhor” (p. 34).
De acordo com Glickman (2002, cit. por Hargreaves & Fink, 2007) o exercício de uma liderança sustentável baseia-se em compreender o processo de aprendizagem dos alunos; acompanhar de perto o processo de ensino/aprendizagem, envolvendo-se directamente e de forma regular no contexto da sala de aula, com vista a encontrar formas diversas para incrementar a aprendizagem dos educandos.
Hargreaves e Fink (2007) esboçam a liderança escolar como a liderança da aprendizagem, na medida em que a liderança educativa sustentável coloca a aprendizagem em primeiro lugar, ou seja, os líderes colocam o processo de aprendizagem no centro de tudo o que fazem. “A aprendizagem dos alunos vem em primeiro lugar e, só depois, a de todos os outros que a devem apoiar” (Stroll, Fink & Earl, 2003, cit. por Hargreaves & Fink, 2007, p. 44).
Por outras palavras, “a liderança educativa sustentável defende a profundidade da aprendizagem contra a conveniência dos resultados imediatos” (Idem, p. 77). Como tal, os líderes devem:
defender a aprendizagem ampla e profunda de todos os alunos;
apostar no desenvolvimento de competências como a criatividade, a comunicação escrita, oral e visual, as tecnologias de informação e comunicação, entre outras;
dar ênfase à aprendizagem autêntica e produtiva, depois ao sucesso e só posteriormente à realização de testes;
decidir de forma a que todos os recursos sejam canalizados para a aprendizagem dos alunos;
ser fortes conhecedores das teorias da aprendizagem;
promover a aprendizagem entre os professores, através de visitas e observações de aulas inter-pares, correcções conjuntas de trabalhos dos alunos e através do desempenho do papel de mentor;
promover uma avaliação para a aprendizagem através de avaliações diagnósticas que revele feedback aos alunos sempre que necessário;
envolver os alunos nas questões relacionadas com a sua própria aprendizagem;
envolver os encarregados de educação na aprendizagem dos seus educandos;
ser ele próprio um modelo de aprendizagem profunda, apostando na sua auto- -formação, formação contínua e aprendizagem ao longo da vida;
criar as condições emocionais para que a aprendizagem ocorra na escola “cultivando activamente uma literacia emocional maior entre alunos e docentes, para que possam
trabalhar mais eficazmente com as pessoas com quem convivem” (Hargreaves & Fink, 2007, p. 62).
Os verdadeiros efeitos de uma liderança sustentável só se fazem sentir quando os líderes são aceites como insiders, o que apenas acontece quatro a dez anos após terem iniciado funções. Esta teoria vem contrariar as elevadas substituições que os cargos de liderança numa escola costumam apresentar. Como referem Hargreaves e Fink (2007, p. 112) “a frequência elevada de substituições é um caminho certo para o fracasso da sustentabilidade”. Neste sentido, quando os líderes estão a realizar um bom trabalho numa escola e a obter resultados significativos, devem permanecer no mínimo cinco anos para que as melhorias introduzidas subsistam à sua saída.
Diversos autores (Fullan, 2003; Leithwood & Louis, 1998; Mitchell e Sackney, 2000, cit. por Hargreaves e Fink, 2007, p. 160) defendem que “a finalidade última da liderança sustentável é as escolas tornarem-se comunidades de aprendizagem profissional”.
Shirley Hord (1997, cit. por Hargreaves e Fink, 2007) descreve este tipo de comunidade como aquele em que tanto a liderança como os docentes de uma escola partilham aprendizagens e agem com o objectivo de aumentar a sua eficácia profissional, em prol do sucesso dos alunos. Assim, as comunidades de aprendizagem organizacional, constituídas por todos os membros da comunidade educativa, devem concentrar-se na aprendizagem de todos, dando especial ênfase à aprendizagem profunda dos alunos.
No dizer de Heifetz e Linksy (2002)
“se uma comunidade de aprendizagem profissional funcionar bem, a liderança também será criativa, espontânea e emergente, conduzindo a estruturas e a comissões temporárias, a iniciativas inesperadas e inspiradoras e a mudanças adaptativas que melhorarão a aprendizagem de todos os alunos, assim como a capacidade da escola para os ajudar a aprender” (cit. por Hargreaves e Fink, 2007, p. 162).