Este ponto da investigação procura avaliar a validade do modelo desenvolvido ao longo do presente capítulo. Para isso, o autor aplicou o modelo a uma posição organizacional concreta, de forma a verificar as implicações associadas à introdução do conceito transversal de competência na FA, em detrimento do conceito de qualificações. A figura 16 explicita o conceito a implementar.
Figura 16 – Conceito Transversal de Competência (fonte: autor).
Verifica-se que o Modelo de Competências anteriormente apresentada surge na figura 16 associada a uma Posição Organizacional e a um indivíduo. Dessa forma, pretende-se que a cada um desses elementos possua um perfil de competências, possibilitando-se assim a implementação da gestão de e por competências.
Para a validação, foi escolhida a Posição Organizacional de Chefe da Repartição de Sistemas de Informação da Divisão de Comunicações e Sistemas de Informação. Em primeiro lugar, foi analisado o RFA 303-2 (A), que contém a descrição do cargo de acordo com o panorama organizacional vigente.
Na figura 17 é apresentada a primeira parte da descrição do cargo, que engloba as qualificações necessárias para assumir aquela posição organizacional, e que o modelo desenvolvido procura substituir.
Figura 17 - Descrição do Cargo de Chefe da Repartição de Sistemas de Informação: 1ª Parte – Qualificações (RFA 303-2 (A), 2011).
Posteriormente, foi dissecado o cargo em questão à luz do conceito transversal de competência desenvolvido ao longo desta dissertação. Foram analisadas as 45 competências elencadas na Roda de Competências e instanciadas segundo os níveis de proficiência anteriormente descritos. Finalmente, foi obtido o perfil de competências para aquele cargo, apresentado na tabela 17.
Tabela 17 – Perfil de Competências Transversais para a Posição Organizacional de Chefe da Repartição de Sistemas de Informação (fonte: autor).
Níveis de Proficiência N0 N1 N2 N3 N4 Com p e tê n cias T ra n sve rsa is C1 X C2 X C3 X C4 X C5 X C6 X C7 X C8 X C9 X C10 X C11 X C12 X C13 X C14 X C15 X C16 X C17 X C18 X C19 X C20 X C21 X C22 X C23 X C24 X C25 X C26 X C27 X C28 X C29 X C30 X C31 X C32 X C33 X C34 X C35 X C36 X
C37 X C38 X C39 X C40 X C41 X C42 X C43 X C44 X C45 X ∑ C N = ∑ C8N = ∑ C N = ∑ C N = ∑ C N =
Assim, o perfil de competências transversais para o Chefe da Repartição de Sistemas de Informação da Divisão de Comunicações e Sistemas de Informação pode ser sucintamente descrito da seguinte forma:
� � �� = ∑ C N + CVIIIN + CXIIIN + CXXN + CIVN =
Analisando a expressão obtida, verifica-se a predominância de competências de nível dois, três e quatro, tal como tinha sido inferido anteriormente.
Ao comparar a figura 17 com a tabela 17, foi possível ao autor retirar as seguintes conclusões.
A validação efetuada confirma que, com a utilização do perfil de competências, se verifica um acréscimo de complexidade na caracterização das posições organizacionais, face ao estado atual da Organização, regido pelas qualificações. Por essa razão, reforça-se a importância da criação de uma aplicação informática, para garantir a implementação bem-sucedida do conceito explorado ao longo desta dissertação.
Por outro lado, é facilmente percetível o grau de exigência superior que é requerido para ocupar a posição organizacional quando se utiliza o conceito de competência ao invés das qualificações. Dessa forma, garante-se mais eficazmente a alocação dos recursos humanos mais capazes para cada posição organizacional da FA.
Apesar disso, a introdução do conceito de competência na Organização não resolve, por si só, os problemas associados à elevada hierarquização e especialização. Em alguns casos, de nada servirá ser o indivíduo mais competente para ocupar
determinado cargo, uma vez que este poderá ter como requisito um determinado posto e/ou especialidade.
Este ponto da investigação permitiu ainda ao autor confirmar que as competências transversais não são suficientes para substituir as qualificações na gestão de recursos humanos na FA. Confrontando a figura 17 com a tabela 17, verifica-se, por exemplo, que não existe nenhuma competência transversal que englobe convenientemente o nível de inglês requerido para ocupar a posição organizacional em estudo. Assim, urge a necessidade de se realizar uma investigação que explore as competências técnicas, para que seja possível realizar gestão de e por competências na Organização.
3.6 Implementação
No capítulo 2 foi apresentada a Ontologia do EMFA proposta por Páscoa et al (2011) e a representação das características da Organização elaborada por Monteiro (2014). Verifica-se nessa representação do as-is organizacional, ilustrado na figura 10, que um dos atributos associados à Posição Organizacional é o conceito de qualificações, podendo este dividir-se em Línguas, Qualificações Essenciais e Qualificações Desejáveis.
Com o presente trabalho, pretende-se substituir o conceito de qualificações pelo conceito de competência como atributo das Posições Organizacionais da Força Aérea. O autor propõe que este último conceito se desdobre em dois tipos de competências: transversais e técnicas. As primeiras foram largamente exploradas ao longo desta dissertação, tendo-se procurado abordar a temática de forma a que faça sentido a sua implementação na Organização. As segundas estão associadas ao desempenho específico das diferentes posições organizacionais, não sendo, por essa razão, transversais. Estas não fazem parte do âmbito do trabalho e, como tal, não foram abordadas. Sugere-se por isso a sua exploração em investigações futuras.
A introdução do conceito transversal de competência proposto pressupõe um aumento de complexidade ao nível da seleção de candidatos, gestão de colocações e carreiras. Por essa razão, o autor sugere a criação de uma aplicação informática que elenque todas as competências transversais e as associe a cada elemento e a cada Posição Organizacional da FA, especificando o nível de proficiência atribuído
em cada caso. Essa aplicação, apesar do investimento inicial que acarreta, diminui a quantidade de recursos humanos necessários para analisar os perfis individuais dos militares no momento em que concorrem a uma posição organizacional. Dessa forma contribui-se para a otimização de recursos na Organização.
Na figura 18 é ilustrado o estado futuro da Organização, decorrente da introdução do conceito de competência na sua cultura.
Figura 18 - Futuras Características da Organização Força Aérea (fonte: autor). O autor sugere ainda a implementação do modelo de Arquitetura de Competências como Elemento Limitador do Erro e Potenciador da Eficácia dos Processos de Negócio, desenvolvido por Rodrigues (2016) paralelamente a esta dissertação, e que contribui para o aumento do OSA associado a esta temática.
4 Conclusão e Recomendações
No presente capítulo serão apresentadas as conclusões e recomendações associadas ao conceito investigado. Será feito um resumo do trabalho desenvolvido, bem como a validação das hipóteses apresentadas e ainda se dará resposta à questão de partida para esta dissertação.
4.1 Conclusão
De acordo com Quivy e Campenhoudt (1998), as conclusões de um trabalho de investigação compreendem uma retrospetiva de toda a investigação, destacando os contributos para o conhecimento que dela advêm e considerações de ordem prática. Deste modo, o autor procede à revisão do trabalho desenvolvido, apresentando as conclusões e algumas recomendações. A tabela 18 apresenta a metodologia utilizada.
Tabela 18 – Atividades realizadas pelo autor segundo a metodologia de investigação de Quivy e Campenhoudt (1998).
Fase Etapa Atividades realizadas
Rutura
Pergunta de Partida
Nesta primeira etapa, o autor procurou familiarizar-se com o tema. Nesse sentido, surge a pergunta de partida, que serviu de linha orientadora, procurando igualmente garantir ao longo da investigação a clareza, exequibilidade e pertinência da mesma.
Exploração
O autor deu início à exploração do tema, através da análise de documentação interna da FA e geral, subordinada ao conceito de competência, bem como através da realização de entrevistas a militares que lidam diretamente com as áreas de qualificações e competências no seio da Organização. Esta etapa permitiu ao autor adquirir o conhecimento necessário para abordar as etapas seguintes.
Problemática
Esta etapa estabeleceu a ponte entre as fases de rutura e construção e fez a ligação entre a pergunta de partida, o âmbito e o objetivo do trabalho. A problemática identificada pelo autor consiste na inexistência de um conceito transversal de competência para a FA.
Construção Construção do
Modelo de Análise
Com base no conhecimento adquirido com recurso à revisão da literatura, o autor construiu o Modelo de Análise, que consiste no desenvolvimento do conceito transversal de competência para posterior implementação na Organização.
Verificação
Observação
Nesta etapa foi testado o conceito transversal de competência proposto, através de um caso de estudo, onde o autor analisou as competências transversais e atribuiu níveis de proficiência necessários para o desempenho de uma Posição Organizacional específica, elaborando um perfil de competências transversais para essa mesma Posição.
Análise das Informações
Esta etapa consistiu na verificação das hipóteses e na validação do trabalho desenvolvido, através da bibliografia consultada e das entrevistas realizadas.
Conclusões
O autor realizou uma retrospetiva de todo o trabalho desenvolvido, procedeu à exposição das conclusões obtidas e enumerou algumas recomendações a serem exploradas em investigações futuras.
De forma a fazer uma boa análise desta dissertação, o autor recorda alguns dos pontos essenciais abordados no primeiro capítulo: Objetivo e âmbito do trabalho, questão de partida, questões derivadas e respetivas hipóteses formuladas.
Objetivo: Com a elaboração desta dissertação pretende-se estudar o conceito transversal de competência como elemento estruturante da Organização Força Aérea, sua definição e aplicação nos diversos ambientes organizacionais que a caracterizam.
Âmbito: O âmbito deste trabalho é a Força Aérea, aplicando-se transversalmente a todos os seus níveis organizacionais. Serão utilizados os conceitos e princípios da área de Engenharia Organizacional e outros conceitos essenciais para a elaboração de um conceito transversal de competência adequado à organização.
Questão de Partida: De que forma se deverá definir o conceito transversal de competência como elemento estruturante da Organização Força Aérea?
Da questão de partida surgiram as seguintes questões derivadas:
Q1: De que forma é feita a gestão de competências na Força Aérea?
Q2: Em que medida será relevante para a Força Aérea a definição de um conceito transversal de competências?
Q3: Até que ponto a introdução de um conceito transversal de competências implica uma revisão dos manuais da Organização?
Com base nestas questões derivadas foram formuladas as seguintes hipóteses, respetivamente:
H1: Atualmente não se faz gestão de competências na organização. É dada primazia à análise de funções e faz-se gestão de qualificações.
H2: Este conceito fomenta a existência de um quadro de referência que oriente a nomeação para as várias posições organizacionais, facilitando a gestão de recursos humanos e determinando os militares mais aptos para cada função.
H3: Torna-se necessária a revisão dos manuais da Organização pelo facto de não existir uniformização e alinhamento entre todos os contextos organizacionais quanto à definição do conceito.
Face ao problema identificado, no segundo capítulo foram analisados alguns conceitos que permitiram ao autor obter um conhecimento mais aprofundado acerca do tema a explorar. Destacam-se os seguintes:
Engenharia Organizacional: Corpo de conhecimentos, princípios e práticas relacionados com a análise, desenho, implementação e operação de uma empresa;
Organizational Self-Awareness: Caracterizada em duas dimensões: individual e organizacional. A dimensão individual reflete o conhecimento que o indivíduo tem da sua função e dos demais elementos da Organização. A dimensão organizacional refere-se à simbiose entre recursos humanos e restantes recursos, tendo a Organização conhecimento do trabalho desenvolvido por cada sistema;
Arquitetura Empresarial: Conjunto coerente de princípios, métodos e modelos que são usados no desenho e realização da estrutura organizacional de uma empresa, processos de negócio, sistemas de informação e infraestrutura;
Conhecimento Organizacional: Habilidade de uma empresa, como um todo, criar conhecimento, disseminando-o pela organização e firmando-o nos seus produtos, serviços e sistemas;
Agilidade: Capacidade de agir rapidamente e de forma inteligente, de maneira a melhorar a possibilidade de sucesso, respondendo aos desafios e dificuldades;
Flexibilidade: Capacidade de alcançar sucesso de diferentes maneiras;
Adaptabilidade: Capacidade de alterar a força organizacional e os seus processos de trabalho quando necessário e consoante a situação ou o ambiente assim o exija;
Competência: Capacidades, valores, comportamentos, habilidades e qualificações de um indivíduo, inerentes ao próprio ou obtidos através de formação, por experiência pessoal ou por experiência profissional, e que tenha utilidade para a organização;
Competências Transversais: São consideradas como sendo a chave para a melhoria organizacional e a criação de uma cultura de competência. Distinguem-se das competências específicas por serem transversais e transferíveis;
Gestão de e por Competências: Sistema que permite otimizar a admissão e a rotação de elementos nas várias posições organizacionais e capitalizar o
talento existente na Organização, através da criação de perfis de competências;
Modelos de Competências: Surgem no sentido de facilitar a gestão das competências e minimizar a subjetividade da avaliação humana. Visam alinhar os objetivos da Organização e as capacidades dos seus elementos, facilitando dessa forma a análise e estandardização dos seus processos internos e externos;
Ontologia da Força Aérea: Conjunto de termos e definições relevantes para a modelação do negócio da Organização, podendo servir de base para o processo de tomada de decisão. Tem como objetivo facilitar o acesso a todo o conhecimento tático e organizacional da FA.
No capítulo 3 procedeu-se ao desenvolvimento do Modelo de Análise, com o qual se pretendeu apresentar uma solução para o problema anteriormente identificado, tendo por base os conhecimentos adquiridos no capítulo 2.
Seguidamente são apresentados os passos seguidos para a construção do referido Modelo:
Análise qualitativa das entrevistas: Nesta fase, o autor toma conhecimento do as-is da Organização relativamente à temática das competências. Foi ainda possível efetuar uma ligação entre os pressupostos estabelecidos no capítulo 1, os conhecimentos teóricos adquiridos no capítulo 2 e a realidade organizacional verificada através das entrevistas;
Desenvolvimento do Modelo: O autor propõe um Modelo que visa a implementação do conceito transversal de competência na FA, substituindo dessa forma o conceito de qualificação e a gestão de funções;
Modelo de Competências: Primeiramente, o autor propõe um modelo, que apresenta cada um dos elementos que compõe o conceito transversal de competência proposto para a FA e explicita as relações que se estabelecem entre eles. São ainda apresentadas neste ponto as alterações que se consideram necessárias na Organização para garantir que aquele conceito é convenientemente implementado;
Definição de Competência Transversal: O autor sugere uma definição de competência transversal para a Organização, que sirva de linha orientadora para a construção do modelo;
Roda de Competências Transversais: Seguidamente, é proposta uma Roda de Competências Transversais, composta por seis grupos de competências e 45 competências que todos os elementos da FA devem manifestar com maior ou menor proficiência, consoante a Posição Organizacional que ocupem;
Descrição dos Níveis de Proficiência das Competências Transversais: Neste ponto é feita a descrição pormenorizada dos níveis de proficiência associados a cada uma das 45 competências transversais;
Perfil de Competências Transversais: Com base nas competências transversais identificadas na Roda de Competências e na descrição dos respetivos níveis de proficiência, o autor elabora uma matriz que se traduz num Perfil de Competências Transversais. Este perfil acompanha o militar durante toda a sua carreira na Organização e define os requisitos necessários para ocupar as diversas Posições Organizacionais existentes;
Transição entre Competências e Níveis de Proficiência: O autor sugere diferentes formas de se fazer a transição entre competências transversais e os níveis de proficiência;
Validação: De forma a validar o modelo desenvolvido, o autor elabora um Perfil de Competências Transversais para uma Posição Organizacional concreta e analisa as alterações associadas a uma eventual transição do conceito de qualificações para o conceito de competência;
Implementação: Por fim, o autor sugere de que forma o modelo desenvolvido poderá vir a ser implementado na Organização.
Finalizada esta breve revisão da investigação levada a cabo, apresenta-se na tabela 19 a forma como esta dissertação dá resposta à questão de partida e subsequentes questões derivadas, considerando ou não válidas as hipóteses formuladas.
Tabela 19 – Validação das Hipóteses e Resposta à Questão de Partida (fonte: autor).
Problema Pergunta
de Partida
Questões
Derivadas Hipóteses Validação das Hipóteses Resposta à Pergunta de Partida
O C onc ei to trans v ers al de c om pe tênc ia não s e enc ont ra def inido para a F or ç a Aérea . D e que form a s e dev erá def inir o c onc ei to trans v er s al de c om pe tênc ia c o m o ele m ent o es trut uran te da Organiz a ç ão F orç a Aérea? Q1. De que forma é feita a gestão de competências na Força Aérea? H1. Atualmente não se faz gestão de competências na Organização. É dada primazia à análise de funções e faz-se gestão de qualificações.
O facto de a Força Aérea, devido ao seu cariz militar, estar estruturada de forma altamente hierarquizada e especializada não facilita a integração do conceito e consequente gestão de competências. Uma eventual forma
de facilitar a integração do conceito e sua gestão na Organização passará pela alteração da estrutura de especialidades vigente, unificando-se os atuais quadros de
especialidade em grupos de especialidades mais abrangentes.
A H1 é validada, uma vez que, face ao panorama organizacional atual, não é possível fazer gestão de
competências de uma forma transversal.
O conceito de competência apresenta uma complexidade assinalável. Por essa razão, torna-se imperativo abordá-lo
tendo em conta a realidade e necessidades organizacionais. Assim, o autor propõe um conjunto de
conceitos que lhe estão subjacentes que considera essenciais para garantir a sua implementação harmoniosa e
bem-sucedida.
Desde logo, devido à grande abrangência de conteúdos que o conceito transversal de competência abarca, surgiu a necessidade de desenvolver um Modelo de Competências,
que explicite os diferentes componentes do conceito e as relações que se estabelecem entre eles. O conceito transversal de competência exige, primeiramente, uma definição inequívoca de competência transversal para a Organização, de forma a orientar o autor
na escolha das competências que se consideram transversais.
Por si só, a definição teórica de competência transversal não é suficiente para garantir o conceito como elemento estruturante da Organização. Assim, é necessário, com
base naquela definição, elencar um conjunto de competências que se pretende que qualquer elemento da FA possua, bem como discriminar por níveis de proficiência
cada uma delas, de forma a dar profundidade ao conceito. Com base no conjunto de competências transversais e nos níveis de proficiência, elaborou-se uma matriz, denominada
Perfil de Competências Transversais, que cruza as 45 competências transversais com os níveis de proficiência
associados. Essa matriz tem em vista a orientação dos recursos humanos para as diversas Posições
Organizacionais.
Apesar do trabalho desenvolvido, o autor acredita que para se garantir que o conceito é convenientemente implementado na FA será necessário proceder a alterações
consideráveis, tal como é referido em Q1, H1, Q3 e H3.
Q2. Em que medida será relevante para a Força Aérea a definição de um conceito transversal de competências? H2. Este conceito fomenta a existência de um quadro de referência que oriente
a nomeação para as várias Posições Organizacionais, facilitando a gestão de recursos humanos e determinando os militares mais aptos
para cada função.
As competências são tidas na comunidade científica como um fator crítico de sucesso na gestão de recursos humanos
para as Organizações do século XXI e, por essa razão, é desejável que esse conceito assuma uma maior relevância na FA. Tal como se verificou no caso de estudo apresentado no capítulo 3, o perfil de competências transversais assume-
se como quadro de referência para a nomeação de elementos para a Posição Organizacional estudada e
revelou-se mais exigente do que as qualificações no estabelecimento dos requisitos necessários para aquele
cargo, o que contribui para garantir a nomeação dos militares mais aptos, validando-se dessa forma a H2.
Q3. Até que ponto a introdução de um conceito transversal de competências implica uma revisão dos manuais da organização? H3. Torna-se necessária a revisão dos manuais da Organização, pelo facto de não existir uniformização e alinhamento entre todos os contextos organizacionais quanto à definição do conceito.
A introdução do conceito transversal de competência aumenta a complexidade associada à gestão de recursos humanos na Organização. Por essa razão, é fundamental que exista um alinhamento entre todas as componentes da
Estrutura Organizacional, de forma a que seja possível aplicar em pleno o conceito estudado. Para além da revisão dos manuais da Organização, o autor considera necessária
a criação de uma aplicação informática, que lide com o aumento de complexidade na caracterização das Posições Organizacionais e possibilite a implementação da gestão de
e por competências. Deste modo, considera-se validada a H3.
4.2 Recomendações
Concluído o trabalho de investigação, considera-se relevante apresentar algumas recomendações para eventuais investigações futuras, que derivam de conclusões obtidas e sugestões dadas pelas diversas entidades intervenientes nesta dissertação:
Desenvolver a Arquitetura de Competências proposta por Rodrigues (2016) para a Organização, que possibilita a aplicação do conceito transversal de competência investigado;
Aprofundar o conhecimento relativo às competências técnicas inerentes às