Validação do modelo e das questões propostas

Foi proposta uma técnica para representar os macroprocessos, contemplando as grandes funções chamadas de realização do produto, gestão de recursos e gestão do sistema. O mapeamento conceitual de macroprocessos resultante foi testado contra dois importantes referenciais de gestão: o modelo de Sistema de Gestão da Qualidade proposto na família NBR ISO 9000 e os critérios de excelência propostos pelo Prêmio Nacional da Qualidade. Seguindo a lógica do ciclo PDCA, à técnica de mapeamento foi agregada uma dinâmica de avaliação de desempenho e ambos foram aplicados em sete casos de organizações que se mostraram interessadas em implementar a proposta de modelo de gestão por macroprocessos. Todos os processos organizacionais puderam ser mapeados, incluindo atividades de realização e entrega do produto, apoio e gestão do sistema. Em todos os casos houve melhoria nas avaliações segundo os requisitos ou critérios de avaliação da gestão.

A técnica utilizada para mapear os macroprocessos foi considerada adequada à finalidade de representar os macroprocessos organizacionais.

O conteúdo das dinâmicas de avaliações periódicas e de análise crítica foi considerado adequado para uma avaliação abrangente do sistema e útil para sintetizar os resultados.

Com base em metáforas organizacionais não mecanicistas, assim como pensando no uso de símbolos para envolvimento de pessoas em equipes e gestão à vista, foi incorporada uma metáfora comportamental, constituindo-se o método proposto para a gestão por macroprocessos.

A metáfora do barco a remo se mostrou válida para aplicação prática (gestão à vista) e auxílio à memória dos participantes no estabelecimento de padrões de documentação para processos. Esta metáfora comportamental promoveu o trabalho

em equipe com uma sistemática definida, obtendo compromisso de todos e constância (ritmo) nas atividades em equipe.

No método proposto, as maiores contribuições no mapa de macroprocesso são: a) a visão tríplice dos processos organizacionais e b) a abordagem comportamental focada no trabalho em equipe.

Com base nesses resultados, podemos concluir que:

(1) a técnica de mapeamento dos macroprocessos proposta é válida conceitualmente e adequada para representar os macroprocessos de forma ampla;

(2) as dinâmicas de avaliação periódica de curto prazo e de longo prazo são válidas, direcionando a análise e mantendo o foco da intervenção;

(3) O método proposto é mais abrangente que os atualmente disponíveis e permite a obtenção de resultados válidos e expressivos.

Ao final de cada aplicação foram identificados e analisados os fatores que mais contribuíram e dificultaram a implementação. Assim, vale uma palavra de atenção, vital para a correta utilização do método de mapeamento de macroprocessos, visando a manutenção do sistema estabelecido: a obtenção de resultados positivos não implica, necessariamente, em que o macroprocesso seja estável no longo prazo (ainda que a divulgação dos mapas e as dinâmicas de avaliação ajudam a mantê-lo).

Sob o prisma dos casos estudados terem chegado ao seu final, foi evidenciado que:

a) na inexistência de uma estratégia em operações claramente definida, divulgada e conhecida pelos gestores da organização, o questionamento constante (exigindo decisões) com relação aos elementos dos macroprocessos (identificação de clientes, suas necessidades e valores, indicadores de desempenho confiáveis e monitorados, algumas interações entre os processos) pode evidenciar ausência de liderança e outras deficiências de responsabilidade da alta direção, provocando ruptura no sistema (ou suspensão no projeto);

b) se a cultura organizacional não valorizar a comunicação entre as pessoas, constância de propósitos na execução das atividades, visão de longo prazo, critérios mais flexíveis de execução de atividades, abertura a influências

Conclusões 100

externas ao sistema e pontos de vista alternativos para as tomadas de decisão, pode ficar inviabilizada a continuidade do projeto de mudança. Isto nos leva a concluir que:

(4) O mapeamento de macroprocessos pode evidenciar falhas no direcionamento estratégico da organização, expondo deficiências da alta direção;

(5) Organização dos processos com visão mecanicista (rígidas e baseadas no cumprimento de regras) pode inviabilizar a implementação da gestão por macroprocessos.

Um exame nas proposições de ligação entre a estratégia em operações, cultura organizacional e a gestão por macroprocessos permite concluir que:

(6) A estratégia competitiva é fator que condiciona a empresa a adotar a gestão por macroprocessos (reduzido).

Em apenas um dos casos a existência prévia de uma estratégia em operações elaborada, divulgada e analisada periodicamente implicou na mudança da gestão para os macroprocessos. Em três dos casos, a alta direção e gestores acreditavam nas vantagens e conveniências de formalizar uma estratégia, porém não a haviam colocado em prática. Nos demais casos, a existência de uma estratégia estabelecida não foi evidenciada pelos gestores. Assim, melhor considerar que a

estratégia em operações favorece a implementação da gestão por macroprocessos.

(7) Uma vez implementada, a gestão por macroprocessos induz o estabelecimento de uma estratégia em operações (confirmado).

Em todos os casos onde se chegou a executar os mapeamentos de macroprocessos, eles ou formalizaram decisões estratégicas relevantes e a integraram ao sistema de gestão, ou expandiram as visões da estratégia existente.

(8) Diferentes enfoques de cultura organizacional, vista através de metáforas, se alinham a diferentes graus de implementação da abordagem por processos, tanto viabilizando a implementação quanto preparando o ambiente para mudanças (confirmado).

Em ambientes com forte liderança, participação direta da alta direção e sentido de equipe, a implementação foi completa e os objetivos organizacionais

alcançados. Num dos casos o objetivo também foi alcançado, porém a integração entre as pessoas e o sentido de equipe estavam restritos a algumas áreas. Por outro lado, em dois ambientes o individualismo, falta de constância de propósitos e objetivos ficaram evidentes com o desenvolver do projeto, que foi interrompido. Por esta razão a ligação “viabiliza” parece adequada: se a cultura for favorável a mudanças, as pessoas abertas ao trabalho em equipe e aceitarem discutir formas alternativas para a melhoria do trabalho, o projeto segue adiante. Caso contrário, expõe os participantes de tal forma que o projeto pode não chegar a bom termo.

(9) Os gestores tendem a limitar a necessidade de adotar a gestão por processos (confirmado).

Em um dos casos, diversas tentativas foram feitas para se implementar a gestão por macroprocessos, porém a falta de visão de longo prazo não conferia ao tema na devida prioridade. Várias mudanças internas na organização somente ocorreram quando, por força de prazos curtos de avaliação de clientes, a mudança tinha que ser implementada. Era crença interna que o único fator competitivo relevante fosse o custo. Em outro caso, a efetiva gestão dos processos somente se aplicava às partes da operação consideradas estrategicamente críticas. Em dois outros casos a falta de prioridades sempre adiou a implementação. A prática mais comum para limitar a necessidade de adotar a gestão por processos foi o adiamento por falta de prioridades.

(10) Onde as condições ambientais não forem plenamente favoráveis à implementação da abordagem por processos, até onde é possível avançar? (proposição n0 5, pág. 7)

Dois casos terminaram com a interrupção do trabalho. O projeto foi desenvolvido com sucesso até o ponto onde ficaram evidentes ou a falta de comprometimento da alta direção, ou a sua falta de liderança.

Finalmente, com base nas conclusões apresentadas acima, deve-se substituir a proposta de ligações inicialmente sugerida na figura 1, pelas ligações representadas na figura 30.

Conclusões 102 Estratégia em Operações Cultura Organizacional Gestão por Macroprocessos Organizacionais reforça inspira viabiliza Prepara para mudança

favorece

potencializa

Reforça cultura da qualidade

Figura 30 – Ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional e gestão por macroprocessos (conclusão)