Validade do Questionário

A validade de um instrumento de medição é o grau em que ele mede aquilo que foi proposto.

Nesta pesquisa, realizaram-se dois pré-testes, a fim de validar a clareza e a coerência das perguntas. Como menciona Malhotra (2008), eles servem para testar o questionário em uma amostra pequena, com o objetivo de analisar todos os aspectos do questionário, incluído o conteúdo das questões, o texto, a sequência, o formato e o layout, assim como testar a dificuldade das questões e instruções.

Para este estudo, como mencionado no capítulo 3.5, o primeiro pré-teste foi aplicado a 12 colegas da disciplina de Planejamento Estratégico e de Fundamentos da Metodologia de Pesquisa, do qual constatou-se que algumas perguntas não eram o foco de nossa pesquisa, porque abordavam os principais problemas na gestão de projetos e se eles tinham ou não impacto na eficiência dos processos, sem especificar o tipo do projeto de melhoria de processos, evidenciando que esse questionário não permitiria responder à pergunta de pesquisa.

Posteriormente, elaborou-se novo questionário aplicado a 17 colegas de mestrado profissional em Administração de Empresas da Universidade de São Paulo. Novamente, o conteúdo e o layout foram avaliados, e os resultados analisados. Com isso, obteve-se uma versão final do questionário, detalhada no Quadro 4 do capítulo 3.5.

Nos ultimos 5 anos

64%

Entre 2006 a 2010

29%

Entre 2001 a 2005

5%

Entre 1990 a 2000

2%

Cabe ressaltar que os respondentes podiam escolher mais de um projeto que haviam desenvolvido ou que estão desenvolvendo, nos quais aplicam as ferramentas de gestão de projetos. No entanto, 11% dos respondentes escolheram entre duas e quatro opções, 2%

escolheram três opções, e menos de 1% escolheu quatro opções.

4.1.4 Objetivo 1: descrever os tipos de projetos que procuram melhorar a produtividade dos processos nas empresas

Por meio de uma análise de frequência, evidenciou-se que a maioria dos respondentes participou de projetos de Reengenharia com uma frequência de 64%, à frente dos que participaram dos projetos Lean (19%), em seguida os participantes que desenvolveram projetos Kaizen (14%), Seis Sigmas (12%) e, por último, Administração Científica, com um 1%. Este comportamento de aplicar menos a Administração Científica é esperado e concorda com a literatura, como menciona Barbara (2010), ao afirmar que a obra da Administração Científica não tem uma visão organizacional. Por conseguinte, nas empresas, não é desenvolvida como projeto – o que fazem é aplicar e adotar algumas ferramentas da Administração Científica.

Por outro lado, é interessante analisar a participação nos projetos de Reengenharia, em que houve uma maior frequência. Quando se analisa a literatura, a tendência da aplicação desse tipo de projeto é pouco comum, porque seu sucesso depende de alguns elementos organizacionais, tecnológicos e estratégicos, por isso nem sempre as empresas iniciam este projeto (Teng et al., 1998). Além disso, a Reengenharia é um projeto de alto risco e difícil pela resistência às mudanças (Martin, 1997).

A diferença entre Lean e Seis Sigmas, que são mais comuns e aplicados nas empresas como apresentam alguns autores, é que, na última década, o interesse em aplicar projetos de manufatura Lean tem aumentado drasticamente, porque as empresas veem cada vez mais a importância de adaptar este modelo para serem mais competitivas no mercado global (Arrieta Posada, Muñoz Dominguez, Salcedo Echeverri, & Sossa Gutiérrez, 2011). Como complementam Simon e Canacari (2012), não só empresas de manufatura vêm aplicando projetos Lean, mas também empresas do setor de serviços, como o de saúde, pois muitos

líderes deste setor perceberam que, ao aplicar o Lean, podem identificar problemas e contar com uma equipe lógica que possa priorizá-los.

Além disso, identificam-se oportunidades de melhoria no setor da construção, porque permite alcançar melhorias contínuas e significativas no desempenho dos processos deste negócio, por meio da eliminação de todos os desperdícios de tempo e outros recursos que não agregam valor ao produto ou serviço entregado para o cliente (Issa, 2013).

Analisando a aplicação dos projetos de Seis Sigmas, há autores que também destacam sua aplicabilidade na indústria e nos serviços; contudo, pouco menos do que os projetos Lean.

Como menciona Cariño (2002), os projetos Seis Sigmas envolvem um esforço considerável, porque benefícios mensuráveis ou lucros devem ser produzidos – lembrando que a premissa parte dos benefícios e a redução de mais de 50% dos custos de processamento, maior tempo de execução, redução de materiais desperdiçados, melhor entendimento das necessidades do cliente, aumento da satisfação e maior confiabilidade em seus produtos e serviços. Além disso, esses projetos são desenvolvidos em um tempo geralmente curto, o que faz com que seja necessária uma aprendizagem deliberada e que seu sucesso dependa muito da formação da equipe (Parast, 2011).

Finalmente, quando se analisa a participação dos respondentes na implementação do Kaizen como projeto (o qual está em terceiro lugar), vê-se que este resultado faz sentido, já que muitas empresas estão adotando-o, tendo em vista que esta metodologia proporciona às organizações um grande diferencial competitivo quando procuram o melhoramento contínuo sem custos adicionais ou sem demandar um longo período de tempo para a aplicação (Rosa &

Barreto, 2011).

Outro estudo gerado nas empresas do Japão demonstram que um dos resultados importantes quando as empresas adotam o Kaizen é que ele ajuda a criar uma mentalidade na qual as mudanças radicais e as novas tecnologias tornam-se mais facilmente aceitas no local de trabalho, assim como gera uma maior satisfação para os empregados na organização (Brunet

& New, 2003).

A fim de dar mais fluidez ao texto, as tabelas de frequências estão transcritas no Apêndice 2, Tabelas 1 a 5.

4.1.5 Objetivo 2: Analisar a contribuição das ferramentas usadas na gestão de projetos