As organizações buscam constante e intensamente a vantagem competitiva, pois sem competitividade poderá perder espaço no mercado. A utilização deste procedimento de medição certamente ajudará a tornar mais visíveis as ações a serem tomadas no processo produtivo para que o desempenho melhore, e, conseqüentemente, obtenha esta vantagem tão perseguida.
Desta forma busca-se o entendimento do que é vantagem competitiva e os caminhos propostos por alguns autores para alcançá-la. Traça-se o paralelo com o enfoque sistêmico para explicar sua estrita interdependência com o ambiente e procura- se caracterizar o comportamento empreendedor como o mais propício para enfrentar os desafios e instabilidades promovidas pelas descontinuidades tecnológicas.
Hamel e Prahalad(1995) comentam que as causas da competitividade sempre foram preocupação de administradores, consultores, gerentes e pesquisadores. Busca-se resposta para perguntas como: por que algumas empresas crescem enquanto outras ficam estagnadas? Por que algumas são muito lucrativas, enquanto outras perdem muito dinheiro? Por que algumas ganham fatias do mercado e outras vem perdendo constantemente? Estas questões nos levam há algumas reflexões: sobre o relacionamento entre o volume acumulado e os custos, sobre a correlação entre a fatia do mercado e a lucratividade, sobre as barreiras à entrada em um setor, sobre a interação competitiva, etc. Estes autores consideram que as análises praticadas têm sido superficiais pelas limitações de espaço de tempo considerado, devido a visão estratégica imediatista, quando o horizonte da intenção, o desenvolvimento de competências e esforços para moldar mercados emergentes demandam um tempo mais longo; produto ou unidade de negócio, em vez da empresa inteira ou coalizão de empresas; a arena competitiva abrangida, ou seja, as competições citadas anteriormente são exemplos de competições extra-mercado, pois não se atêm a produtos e serviços exclusivamente. A visão mais abrangente proposta por Hamel e Prahalad (1995) é corroborada por Porter (1990), que define: “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. Embora o meio ambiente como um todo seja relevante, as maiores influências procedem do setor industrial que uma empresa participa. Assim a intensidade da concorrência tem suas raízes na estrutura econômica da indústria e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes.O
grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas de Porter (1992), que apresenta-se a seguir.
Esta visão mais abrangente da estrutura do setor permite diagnosticar problemas competitivos, por análises que levem ao conhecimento da posição relativa da empresa, uma vez que a atratividade inerente dos segmentos de mercado que ela opera, proporciona algumas indicações, ainda que superficiais, sobre o potencial de lucro relativo. A teoria é que setores diferentes têm níveis de lucratividade diferentes e que estas diferenças persistem ao longo tempo. Logo, esta é a questão central em estratégia competitiva – a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. A lucratividade real de uma empresa é determinada pelas suas vantagens em termos de custos relativos e diferenciação (PORTER, 1990).
RISCOS DA LIDERANÇA NO CUSTO RISCOS DA DIFERENCIAÇÃO RISCOS DO ENFOQUE
Liderança no custo não é sustentada:
- Concorrentes imitam - Tecnologia muda - Outras bases para
liderança no custo se desgastam Diferenciação não é sustentada - Concorrentes imitam - Bases para diferenciação passam a ser menos importantes para os compradores
A Estratégia do enfoque é imitada
O segmento alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais:
- Estrutura erode - Demanda
desaparece Enfocadores no custo obtêm
custo ainda mais baixo em segmentos
Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos
Novos enfocadores subsegmentam a indústria
Quadro 2 : Riscos da Liderança Fonte: Porter (1990)
Para Porter (1990), a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Ele adverte que sem uma vantagem competitiva sustentável, o desempenho acima da média é sinal de colheita. A
sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria. Cada estratégia genérica envolve riscos diferentes que são apresentados no quadro 2.
Setores atraentes que permitem lucratividade acima da média, são atraentes porque são cercados de riscos e barreiras consideráveis à entrada, como: economia de escala, regulamentação governamental, intensidade de pesquisa, e outros, que mantêm os novatos de fora. Desta forma, pode-se pressupor que qualquer empresa que esteja tendo lucros acima da média do setor possui vantagens competitivas que não são facilmente imitáveis. A única avenida aberta às empresas que enfrentam barreiras intransponíveis à entrada é a redefinição das fronteiras do setor. Isso pode levar à criação de espaços totalmente novos no setor, idealmente adequados às forças da empresa. Entretanto, o fato de a empresa poder ou não prosperar a partir de sua criatividade dependerá não só de sua capacidade de construção de vantagens competitivas únicas e inimitáveis, mas também de sua sustentação a longo prazo (HAMEL, PRAHALAD, 1995).
A estratégia competitiva proposta por Porter (1992), que veremos no item seguinte, privilegia o entendimento da relação empresa- indústria, onde a estratégia é estabelecida com base no conhecimento de suas características, sua dinâmica, suas tendências. Logo, a vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em termos de produtos-mercados e a partir daí, estabelece-se as necessidades de integração entre as funções organizacionais e, ao mesmo tempo, os critérios de priorização das funções críticas para o sucesso da empresa. Este procedimento, baseado em Porter (1990), define como instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva das organizações e encontrar maneiras de intensificá-la, a denominada cadeia de valores, que consiste em dividir em atividades distintas a serem executadas: projeto, produção, marketing e distribuição de produtos.
A cadeia de valor representa nove atividades estrategicamente relevantes para compreender o comportamento dos custos em um negócio específico ou em uma indústria, e as fontes potenciais de diferenciação existentes. As atividades primárias representam a seqüência da entrega de matéria-primas na fábrica, sua transformação em produtos, seu marketing, sua entrega ao consumidor final e os serviços pós-venda. As atividades de apoio ocorrem simultaneamente a essas atividades primárias. Assim, a aquisição representa a compra de vários inputs para cada atividade primária e apenas
uma fração deles é adquirida pelo departamento de compras. Ocorrem desenvolvimentos tecnológicos em cada atividade primária e apenas uma fração deles é resultado do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento. A administração de recursos humanos também ocorre em todos os departamentos. A infra-estrutura da empresa compreende os custos indiretos de administração geral, planejamento, finanças, contabilidade e serviços jurídicos, que são gerados em todas atividades primárias de apoio.
A tarefa da empresa então, é examinar seus custos e desempenho em cada atividade de geração de valor, procurando melhorá-los, ou ainda, estimar os custos correspondentes de seus concorrentes, tomando-os como referência. À medida que se supere o desempenho em relação aos seus concorrentes, estará obtendo uma vantagem competitiva (PORTER, 1990).