Vantagem competitiva sustentável e o modelo VRIO

Vantagem Competitiva Sustentável

Uma empresa tem uma vantagem competitiva “se está apta a criar mais valor econômico que o valor marginal e ter melhor break even que os concorrentes do seu mercado de produtos conseguem.” (PETERAF; BARNEY, 2003, p. 314). Para esses autores, valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelos compradores ao adquirir o bem e o custo econômico para a empresa.

A VBR aborda a heterogeneidade dos recursos e capacidades que as organizações controlam, e, ao utilizá-los são percebidas diferenças no rendimento e na eficiência, (COOL et al., 2002); os autores sustentam que esse conjunto é condição necessária e inerente a cada empresa, para constituir a base da vantagem competitiva da firma.

Uma empresa de acordo com Besanko, Dranove e Shanley (2006) depende de utilizar seus recursos e competências com objetivo de criar valor superior e maior do que suas concorrentes, para conseguir atingir a vantagem competitiva, que só é plenamente obtida quando a firma consegue continuar no ambiente competitivo por neutralizar os esforços dos entrantes potenciais e concorrentes. Para estes autores, ativos específicos e fatores de produção como o conhecimento obtido por meio das patentes, bases instaladas, capital humano e competências distintas, por exemplo, são atividades que devem ser exercidas pelas empresas de forma também superior aos competidores. Eles ressaltam que utilizar desses recursos de forma isolada não assegura que a empresa poderá sustentar sua vantagem competitiva.

Considerando um cenário no qual a quantidade de recursos e competências seja igual e as estratégias para criação de valor estejam disponíveis para todos em geral, nenhuma

estratégia que estivesse disponível para uma firma criar valor deixaria de também estar disponível para as concorrentes e, assim, recursos heterogêneos justificam a premissa básica da VBR que uma vantagem competitiva para ser sustentável tem que se basear em recursos e competências que sejam escassos e imperfeitamente móveis (BESANKO, DRANOVE E SHANLEY, 2006).

Segundo Barney e Hesterly (2007), em conjunto as duas premissas (raridade e imitabilidade) poderiam explicar porque algumas firmas superam outras mesmo que estejam competindo no mesmo setor, partindo do princípio que se uma organização tem os recursos e capacidades valiosos que poucas têm. Segundo eles, se essas poucas ainda consideram muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a empresa em questão manterá ativos tangíveis e intangíveis para obter vantagem competitiva sustentável.

Para Besanko, Dranove e Shanley (2006), as empresas também poderiam fazer ofertas umas às outras para obter os recursos que não possuem, assim, o lucro econômico adicional resultado dessa vantagem competitiva seria do novo possuidor adquirente, a exemplo dos investimentos no capital humano, inclusive também o conhecimento da organização obtido pela experiência acumulada que também é um recurso imperfeitamente móvel.

“Valor, raridade e imitabilidade são forças para sustentar a vantagem competitiva, se a firma está organizada para explorá-los, o processo organizacional provê a quarta condição necessária para obtenção da vantagem competitiva sustentável”. (BARNEY; CLARK, 2007, p.67).

As competências organizacionais distintas, de acordo com Besanko, Dranove e Shanley (2006), são barreiras intangíveis à imitação; as qualidades superiores, as medidas financeiras, os acompanhamentos e controles ajudam a preservar os denominados mecanismos de isolamento. Os autores citam também as vantagens do pioneirismo:

- produção inicial isolada que pode acelerar a curva de aprendizagem e gerar os ganhos da produção em escala pelos volumes maiores;

- marca e a reputação que quando são reforçadas mantém clientes existentes e atraem novos; - uso da tecnologia da informação que dependendo do produto propicia novas formas de acesso ao mercado como as redes virtuais que evoluem muito rápido e geram novos padrões de consumo.

Vários componentes influenciam a habilidade de uma firma em explorar o completo potencial competitivo de seus recursos e capacidades, inclusive estrutura formal de reporte, controles nos sistemas de gestão e políticas de incentivo. Esses componentes são chamados frequentemente de recursos e capacidades complementares; isoladamente têm habilidades

limitadas para gerar vantagem competitiva, porém, em conjunto com outros recursos e capacidades anteriormente mencionados, podem fazer com que a empresa realize seu potencial para obter vantagem competitiva sustentável. (BARNEY e CLARK, 2007).

O Modelo VRIO

“O melhor entendimento das forças da vantagem competitiva sustentável foi possível após a criação de um modelo teórico que assumiu como premissa que os recursos podem ser heterogêneos e imóveis.” (BARNEY; CLARK, 2007, p.57).

O modelo VRIO baseia-se na análise de diferentes recursos e capacidades, do potencial de cada um deles, na identificação das forças, fraquezas internas de uma empresa, considerando que nem todos têm o potencial necessário para se tornar vantagem competitiva sustentável. Quatro atributos diretamente relacionados: valor, raridade, imitabilidade e aspectos organizacionais devem ser considerados para a determinação do potencial competitivo (BARNEY; HESTERLY, 2007).

De acordo com Besanko, Dranove e Shanley (2006) recursos valiosos permitem à firma conceber ou implantar estratégias que aumentem a eficácia e a efetividade; no modelo tradicional de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, a empresa amplia seu desempenho quando explora oportunidades e neutraliza as ameaças externas. Os autores consideram que modelo VRIO, este aspecto da questão do valor também inclui criar mais valor que os concorrentes para consumidores, a própria empresa e acionistas.

Tanto Besanko, Dranove e Shanley (2006) como Barney e Clark (2007), consideram que a inovação aberta, ao preconizar a utilização dos recursos externos e internos, adequa-se para ser analisada quanto à questão da criação de valor pelo modelo VRIO.

A questão da raridade refere-se a recurso controlado por número limitado de empresas e que tem potencial de competitividade. Quão raro é um recurso é uma pergunta difícil de responder, porém, não é difícil descobrir o que é raro entre um conjunto de empresas e potenciais competidores. A dificuldade é que talvez um número muito pequeno de organizações possuam recursos particulares e valiosos (BARNEY; CLARK, 2007).

O aspecto imitabilidade, conforme mencionado por Barney (2011), trata do que ocorreria caso determinado recurso que foi considerado raro ou valioso deixasse de existir porque só é imitável de forma imperfeita. Nesse caso, a vantagem dos pioneiros, do primeiro a se movimentar, só deixa de acontecer quando os concorrentes não possuem recursos e capacidades para copiar ou substitui-los ou porque os custos envolvidos seriam muito altos.

Barney e Hesterly (2007) e Besanko, Dranove e Shanley (2006), concordam que a questão organizacional trata dos recursos e capacidades que podem ser utilizados nos processos organizacionais. Os recursos precisam ser mantidos raros, valiosos, difíceis de imitar. As capacidades dinâmicas irão permitir a empresa utilizá-los na estratégia competitiva. Para os autores, aspectos referentes às normas, políticas internas e procedimentos dão suporte aos recursos e capacidades da organização.

Conforme Johnson, Scholes e Whittington (2007), situações de mudança rápida empresas bem-sucedidas podem ser as que aumentaram suas capacidades dinâmicas por reajustarem continuamente as competências, gerando as condições necessárias para as organizações aprenderem rapidamente e se adequarem.

A empresa, ao analisar questões como valor, raridade, imitabilidade e aspectos organizacionais, pode concluir que possui alguns, mas não todos. No (Quadro 7) são apresentadas análises dos critérios para obtenção da vantagem competitiva sustentável e o melhor entendimento do retorno potencial quanto à utilização de recursos e capacidades necessárias. Recurso ou capacidade Recurso ou capacidade Recurso ou capacidade Recurso ou Processo Consequência Competitiva Implicações no Criação de Valor? Raro/ poucos possuem? Inimitável

difícil imitar? Específico da Organização? Resultado esperado: Desempenho e Retorno:

Não _ _ Não Desvantagem

Competitiva Abaixo da média

Sim Não _ Não Paridade Medianos

Sim Sim Não Não Vantagem

temporária Acima da Média

Sim Sim Sim Sim Vantagem

Sustentável

Acima da Média Quadro 7: Critérios para obtenção de Vantagem Competitiva Sustentável

Fonte: Adaptado de acordo com critérios de Barney (2011) e Hoskisson et al (2010)