VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DO HACCP

As vantagens e desvantagens da implementação do HAACP que foram registadas no Quadro 12: Vantagens e desvantagens do HACCP.

Quadro 12: Vantagens e desvantagens do HACCP

VANTAGENS DESVANTAGENS

. Aumento do tempo de vida de prateleira do produto;

. Menores custos de produção; . Optimização dos recursos;

. Maior motivação dos colaboradores; . Melhoria na eficiência do trabalho;

. Acções de autocontrolo facilitadoras da redução da probabilidade de ocorrência de falhas/acidentes; . Clima de confiança junto das autoridades oficiais, agentes económicos e reguladores da actividade, para além do consumidor em termos de segurança dos alimentos;

. Aumento da capacidade de fidelização da carteira de clientes;

. Maior capacidade de atracção de novos clientes; . Melhoria no acesso a novos segmentos de mercado; . Capacidade de posicionamento, no exterior, e condições optimizadas para prospecção do mercado internacional;

. Criação de mentes com iniciativa própria, facilitadora da inovação;

. Visão ampla, mas objectiva, na gestão estratégica e operacional da empresa;

. Redução dos custos da não qualidade, visto ser baseado numa filosofia preventiva de redução de custos e desperdícios.

. Custos com consultores/auditores externos; . Exigências e burocracias de todo o processo; . Necessidades ligadas a investimento em equipamento novo ou adaptação do existente; . Formação de colaboradores;

. Alterações administrativas;

. Alterações estruturais/organizacionais na empresa;

. Formulação de planos e sua exequibilidade; . Inúmeros registos e sua manutenção; . Análises regulares e extras aos produtos; . Tempos de supervisão;

.Necessidade de recursos técnicos, humanos e materiais nem sempre disponíveis na empresa; . Garantia de disponibilidade de tempo e sua afectação ao processo;

. Permanente upgrade do enquadramento legal e normativo conexo com o sistema;

.Constante actualização dos técnicos, garantindo competências específicas;

. Investimento em sistemas de informação; .Capacidade de descodificação da informação relevante, para a actividade e garantia da segurança alimentar;

. Acções de formação/treino com todos os intervenientes da produção;

. Resistência à mudança, por parte dos sócios e colaboradores.

Como ficou atrás descrito, o Plano HACCP revelou necessidades financeiras algo avultadas especialmente para o nível organizacional do tipo das Caves, sendo que o retorno se afigurou muito lento. A sua implementação implicou também uma carga documental elevada, obrigando à constante disponibilidade de verbas, pessoas e tempo, na respectiva e necessária eficácia de manutenção.

Acresce uma permanente necessidade de afectação de recursos endoutrinados, bem como a mudança de mentalidades/cultura, especialmente em pequenas empresas. Pese embora a implementação do HACCP ter-se revelado uma ferramenta “pesada” para a empresa, há a consciência que tal se constituiu de alavancagem no arranque para todo o processo de melhoria de qualidade, higiene e segurança alimentar, a que não resultou alheio também o necessário pendor na área da gestão ambiental e da higiene e segurança no trabalho.

À medida que este processo de renovação se ia implementando e instalando, a estrutura sócio-gerente entendeu ser igualmente necessário um conhecimento mais pormenorizado e alargado do mercado, pelo que envidaram todos os esforços no sentido de contactarem, pessoalmente, todos os seus clientes.16 Tal metodologia acabou por dar resultados, uma vez que, deste “reconhecimento”:

 Nasceram ideias para novos produtos;  Foram diagnosticados alguns problemas;

 Melhorou significativamente a confiança dos clientes na empresa;

 Houve oportunidade única para dar a conhecer todo o portfólio das Caves;  Nasceu um novo relacionamento com a maioria dos clientes.

As ideias de novos produtos rapidamente se colocaram em marcha (ex: desenvolvimento de novos licores e opção por rótulos com design mais apelativo). Os problemas diagnosticados, e cuja existência foi constatada na empresa, foram alvo de um “plano de reacção”, minimizando-os (uns) de imediato e (outros) planeada a sua intervenção de forma diferida. Por força dessas acções, o relacionamento com os clientes alterou-se positivamente, tornando-se mais sólido e menos propenso a conflitualidades, revelando-se

16 _{A Sociedade delegou na própria candidata esse trabalho, tendo preparado e utilizado como guia o} questionário em anexo.

hoje uma maior abertura, melhor entendimento e mais facilidade em satisfazer as suas exigências.17.

Os fornecedores também não foram esquecidos. Estabeleceram-se novas regras de negociação, nomeadamente, ao nível de novas matérias-primas e todos os materiais necessários para o bom funcionamento da empresa, motivo pelo qual alguns fornecedores se mantiveram e outros até melhoraram a sua performance; outros ainda foram substituídos, no seguimento, muitas vezes, de visitas e acompanhamento dos seus processos produtivos, sempre e quando perante a necessidade de validação de normas regulares e de produtos.

Paralelamente a este conjunto de mudanças, a empresa sentiu como inadiável e premente, a necessidade de tomar decisões, com o objectivo de definir novas estratégias de marketing, sendo estas mais direccionadas para a vertente comunicacional dos seus produtos e para o desenvolvimento de novos produtos.

Consideraram-se estas duas novas abordagens como prioritárias, na solidificação e expansão no mercado nacional, vectores que se revelaram como fundamentais na conquista – firme e decisiva – do mercado internacional.

Relembra-se que a empresa não tem vinhas/produção própria, recorrendo, por isso, a fornecedores já fidelizados, com o objectivo de se puderem manipular, modificar e produzir as matérias-primas de forma a facilitar a produção e o estágio, culminando o processo com a obtenção de vinhos de mesa e espumantes (brancos, rosés e tintos) de qualidade.

As preocupações logísticas, o estágio, o fabrico, a gestão da cadeia de fornecimento, as embalagens e o seu design, o marketing, a segurança e qualidade alimentar, assumem-se actualmente, como preocupações e factores presentes ao nível funcional e operacional na

17 _{Hoje, a sócia-gerente conhece pessoalmente mais de 90% dos clientes das Caves e visita-os com alguma} regularidade.

mente e vontade de quem tem responsabilidade de gerir a empresa, factores esses que se estenderam, entretanto, aos colaboradores.

Nesse sentido, transformaram-se as preocupações de base na vertente “qualidade”, naturalmente suportada em grande parte pelo investimento realizado nos últimos 5 anos, em especial nos activos tangíveis. Houve também mudanças na estrutura do capital da empresa, alterando-se o pacto social por duas vezes no mesmo ano. Todos estes momentos ajudaram a que, uma PME se tenha exibido como uma organização lean, aumentando a sua capacidade, flexibilização e condições de convivência no mercado actual (e difícil) da vitivinicultura.

3.5. ISO 22000