VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS MODELOS DE MATURIDADE DE

Diversos estudos como o de Paulk et al. (1995) e de Carvalho et al. (2005) apontaram quais são as vantagens e desvantagens dos três modelos de maturidade em gestão de projetos, conforme apresentado no Quadro 4.

Modelos Vantagens Desvantagens

CMMM  Contribui para que a organização tenha uma visão compartilhada dos benefícios e da contribuição que a melhoria dos processos pode trazer para a organização.

 Fornece uma estrutura de avaliação de desempenho objetiva, confiável e consistente.

 O conjunto de processos e práticas foi desenvolvido por uma equipe selecionada de profissionais.

 Não aborda todas as questões relacionadas ao sucesso do projeto. É uma exaustiva descrição dos processos de software, representado por um senso comum.

 O CMMM aborda apenas o treinamento sendo que as questões relativas à seleção, contratação e retenção de pessoas competentes estão fora do escopo CMMM, no entanto, essas questões estão no âmbito da responsabilidade de gestão da organização.

PMMM  Levantamento da maturidade e excelência da gestão dos projetos;

 Integração dos processos na organização;

 Utiliza uma metodologia e questionários estruturados.

 Foca apenas no diagnóstico, o modelo não apresenta um plano de ação para melhorar o nível de maturidade de gestão de projetos da organização;

 Falta de rigor estatístico e pouca ênfase nas melhorias das equipes de projetos. OPM3  Identifica as competências

individuais e da organização;

 Aderência estratégica com a organização;

 Fornecimento do check list para levantamento das informações.

 Demonstra falta de rigor estatístico;

 Pouca ênfase nas equipes de projetos.

Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens de Cada Modelo de Maturidade

Fonte: Adaptado dos estudos de Paulk et al. (1995) e pesquisa de Carvalho et al. (2005).

Os resultados de pesquisas demonstram que embora tenha uma diversidade de modelos de maturidade, as empresas podem adotar mais do que um modelo simultaneamente. Estudos demonstraram que os modelos PMMM e OPM3 podem ser complementares e que essa teoria pode ser explorada nas organizações embora os dois modelos não tenham foco nas avaliações de competências e recursos necessários no contexto do individuo, equipe e

organização (Carvalho et al., 2005). O CMM e o PMMM podem ser implantados em uma mesma organização, porém, deve haver atenção para as diferenças de terminologias dos modelos que podem causar dúvidas na organização (Carvalho, Laurindo, & Pessôa, 2003). Esta variedade de modelos apresentada pode ser contraditória porque enquanto os modelos apontam as falhas em gerenciamento de projeto nas empresas e recomendam uma solução, simultaneamente deixam de considerar as características intrínsecas da organização, dessa forma, os modelos de maturidade nem sempre unificam as boas práticas de gestão de projetos (Carvalho & Rabechini, 2005). Rabechini (2005) defendeu que os modelos de maturidade tem como ponto crítico a falta de foco nos aspectos humanos, comportamentais e organizacionais o que pode levar a falta de eficácia e aumentar a burocracia da empresa.

Para Crawford (2006) vários fatores devem determinar o nível de maturidade em gestão de projetos em uma organização e como existem questões subjetivas é necessário adotar um modelo que responda quais as ações devem ser realizadas para que ocorram melhorias em gestão de projetos. Essa análise deverá ser realizada constantemente para medir os resultados das ações e avaliar se houve progresso da gestão de projetos na organização. Para Rabechini (2005) é necessário fornecer aos executivos as ferramentas analíticas que consideram o ambiente empresarial, fatores críticos de sucesso e competências necessárias para aumentar a maturidade em gestão de projetos da organização.

Para Andersen e Jessen (2003) a maturidade em gestão de projetos irá contribuir com a capacidade da organização em executar projetos que apresentam maior complexidade e que resultam em mudanças essenciais para a empresa. Para organizações empreendedoras é necessária uma gestão de projetos eficiente, que seja capaz de converter as ideias inovadoras em realidade e consequentemente atingir as expectativas dos resultados organizacionais (Hashimoto, 2006).

2.2 EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO

O conceito de empreendedorismo surgiu no século XVII e a partir do século XX a palavra tornou-se sinônimo de livre iniciativa. Para os empresários o tema empreendedorismo significa agentes de mudanças que fornece ideias inovadoras e criativas para contribuir com o crescimento e rentabilidade das empresas (Kuratko & Audretsch, 2009). O empreendedorismo promove ações para que a empresa possa ter vantagem competitiva por meio de novos produtos, processos ou inovações (Ireland et al., 2001).

Quando as empresas que apresentam vantagem competitiva não identificam novas oportunidades seja porque não querem se expor aos riscos ou simplesmente porque não pesquisam novos espaços, essas podem ter sua fonte de criação de riquezas reduzida e até mesmo perder espaços que foram conquistados anteriormente caso ocorram mudanças no mercado em que atuam. Uma organização agrega valor quando consegue combinar a busca de oportunidades efetivas (empreendedorismo) com o objetivo de obter vantagem competitiva (estratégia) (Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003).

Hashimoto (2006) defendeu que uma organização empreendedora consegue gerar uma quantidade maior de inovações em produtos e serviços se comparada a uma empresa tradicional. Essa inovação ocorre porque o empreendedorismo estratégico promove a melhoria contínua em processos e simultaneamente contribui para que ocorra um fluxo livre de informações e de ideias inovadoras. A intensidade empreendedora de uma empresa se reflete na frequência dos eventos inovadores, pró-atividade e propensão da empresa para assumir riscos, entretanto duas empresas que possuem a mesma intensidade empreendedora podem aplicar estratégias diferentes de empreendedorismo conforme apresentado na Figura 6 (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).

Figura 6 – Diferentes Formas de Empreendedorismo Corporativo

Fonte: Adaptado de Kuratko et al (2011). Corporate innovation & entrepreneurship (3a ed.). South-Western: Editora Cengage Learning.

Empreendedorismo Corporativo Empreendimento Corporativo • Empreendimento Corporativo Interno • Empreendimento Corporativo Cooperativo • Empreendimento Corporativo Externo Empreendedorismo Estratégico • Renovação estratégica • Regeneração sustentada • Redefinição de domínio • Rejuvenescimento organizacional • Reconstrução do modelo de negócios

Os empreendimentos corporativos são novos negócios desenvolvidos pela empresa de forma isolada, ou seja, são linhas de negócios ou produtos criados distantes da organização para que o desenvolvimento ocorra sem vícios ou paradigmas. Após desenvolver esse novo negócio a empresa irá incorporá-lo para que ocorra a economia de escala (Hashimoto, 2006). As empresas criam novos negócios por diversos motivos, sendo que para alcançar a eficácia é necessário definir os objetivos e avaliar os riscos do empreendimento corporativo além de desenvolver sistemas de controle para mensurar o desempenho dessas ações (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).

Enquanto o conceito de empreendimento corporativo se aplica à criação de novas empresas, o conceito do empreendedorismo estratégico corresponde a várias iniciativas promovidas pela organização para que ocorram inovações que tem como objetivo aumentar a busca da vantagem competitiva (Kuratko, Morris, & Covin, 2011). Essas inovações podem representar mudanças fundamentais das estratégias organizacionais seja em produtos, mercados, estruturas, processos, capacidades ou modelos de negócio e podem contribuir com as bases fundamentais para que a empresa seja diferenciada das indústrias rivais (Kuratko & Audretsch, 2009).

Tanto pequenas como grandes empresas encontram obstáculos para promover o empreendedorismo estratégico, sendo necessária a construção de uma rede de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento, além de uma análise da experiência que permite integrar a estratégia e o empreendedorismo (Ketchen, Ireland, & Snow, 2007). A organização que tem como objetivo realizar ações voltadas para o empreendedorismo estratégico deve conceder os recursos e tornar-se mais flexível, criativa e tolerante com os erros que fazem parte do processo de aprendizado (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).

Para Kuratko e Audretsch (2009) existem dois pontos que devem ser considerados quando uma empresa resolve promover ações fundamentadas no empreendedorismo estratégico: o quanto a empresa está transformando seus produtos, mercados e processos internos e o quanto está se transformando se comparada aos padrões dos seus concorrentes, o que significa que deve haver uma análise da inovação em termos de oferta de produtos. Além dessas mudanças, essas empresas devem apresentar um comportamento de empreendedorismo contínuo, em que os produtos, serviços e processos que resultam da inovação irão demonstrar o quanto eles são diferenciados.

Ireland et al. (2003) desenvolveram um modelo baseado em diversas pesquisas e teorias que apresenta a estrutura e as dimensões do empreendedorismo estratégico nas organizações. Esse modelo foi baseado no estudo de Sirmon e Hitt (2003) em que

apresentaram uma teoria da visão baseada em recursos - Resource- Based View (RBV) onde os autores defenderam que recursos por si só não produzem vantagem competitiva sustentável, ou seja, devem ser administrados para gerar valor. O modelo de Ireland et al. (2003), apresentado na Figura 7, sugere uma estrutura e as dimensões do empreendedorismo estratégico nas organizações. Para os autores, a integração dos recursos organizacionais, deve ser administrada considerando os seguintes fatores: (1) capital humano, (2) capital social, (3) aprendizagem organizacional e (4) cognição criativa.

Ireland et al. (2003) conceituaram essas dimensões como complexas e desafiadoras que se desdobram em quatro tópicos: (1) Mentalidade empreendedora que tem como componentes as oportunidades empresariais, o alerta empreendedor e uma estrutura empresarial; (2) Cultura empreendedora e liderança empresarial que são aspectos de alta importância para o empreendedorismo estratégico; (3) A gestão de recursos estratégicos que envolvem ações necessárias para o reconhecimento das oportunidades e o desenvolvimento das vantagens competitivas; (4) Aplicação da criatividade e desenvolvimento da inovação que são considerados pontos críticos para a estratégia empreendedora.

Figura 7 - Modelo Estrutural do Empreendedorismo Estratégico. Fonte: Adaptado de Ireland et al., (2003)

A literatura sugere que empreendedorismo alinhado à estratégia organizacional contribui com o desempenho das empresas e alguns estudos demonstram que empresas com ações empreendedoras apresentam melhores resultados em seu setor de atuação. Entretanto outros estudos não conseguiram encontrar uma relação positiva, devido a complexidade do tema, problemas com a operacionalização ou modelos teóricos empregados (Wiklund & Sherpherd, 2005). O empreendedorismo estratégico pode ser identificado de diferentes formas

e perspectivas e as discussãos sobre as suas contribuições são encontradas tanto na literatura estratégica como empreendedora (Lyon, Lumpkin & Dess, 2000).

Para mensurar o desempenho do empreendedorismo estratégico, critérios válidos e confiáveis devem ser aplicados e são recomendadas três métricas de avaliação: (1) Econômica e Financeira, onde o pesquisador deverá analisar os recursos financeiros e os não financeiros mas significativos para a empresa; (2) Expectativa dos interessados que abrange clientes, proprietários, sociedade e funcionários; (3) Capital humano e social, onde a criação de vantagem competitiva a empresa deve adquirir capacidade e conhecimento (Dess et al., 2003). Pesquisas de Steffens et al., (2009) demonstraram que o desempenho do empreendedorismo estratégico na organização pode ser mensurado tanto pelo crescimento como pela lucratividade da empresa.

A orientação empreendedora apresenta cinco dimensões como autonomia, inovação, risco, proatividade e competividade (Lumpkin & Dess, 1996). Entretanto, os autores defenderam que dificilmente uma empresa apresentará todas estas dimensões simultaneamente e a combinação dessas poderá formar as diferentes classificações de empreendedorismo corporativo, sendo assim o desempenho de uma empresa empreendedora é alvo de diversos estudos no campo da gestão estratégica.

Hitt et al. (2011) desenvolveram um modelo visando compreender os principais benefícios das ações do empreendedorismo estratégico, conforme a Figura 8. O modelo analisa as dimensões necessárias para execução dos processos relacionados ao empreendedorismo estratégico e considera os seguintes fatores de entrada para que a organização promova ações empreendedoras estratégicas: fatores ambientais, organizacionais e recursos individuais.

Os fatores ambientais incluem as forças externas como as tendências do setor, taxas de crescimento, poder do cliente e do fornecedor, além da concorrência (Lyon et al., 2000). O ambiente externo da empresa afeta a capacidade e habilidade dos indíviduos para criar e explorar as oportunidades para alcançar o sucesso no cenário competitivo (Hitt et al., 2011). A dimensão da competitividade do empreendedorismo corporativo é refletida pela postura da empresa para superar a concorrência, inovar e buscar a liderança tecnológica em produtos e processos visando a vantagem ou simplesmente para promover mudanças no setor por meio de novos produtos ou processos (Lumpkin e Dess,1996).

Diversos estudos demonstraram que os fatores ambientais e organizacionais são dimensões fundamentais para o desempenho organizacional e que estes influenciam como o modelo empreendedor será configurado para atingir um alto desempenho (Lumpkin &

Dess,1996). Os recursos organizacionais incluêm as condições internas como tamanho da empresa, estrutura, estratégia e característica da liderança. Para compreender como os fatores organizacionais contribuem para os processos do empreendedorismo estratégico podem ser utilizados os relatórios contábeis e informações apresentadas pela mídia (Lyon et al., 2000).

Entretanto para manter a vantagem competitiva, os recursos financeiros são menos relevantes do que o capital humano (Hitt et al., 2011). O aprendizado organizacional direciona a empresa para novas formas de comercialização e contribui para que a empresa possa explorar as oportunidades do mercado (Dess et. al, 2003). Novas capacidades integradas com as atuais podem configurar as estratégias de mercado que visam aproveitar as oportunidades e consequentemente promover ações empreendedoras estratégicas (Hitt et al., 2011).

A combinação adequada dos recursos da empresa depende da forma com que os líderes promovem ações para a estratégia organizacional. Uma dessas ações é a gestão de portfólio de recursos que tem como objetivo alavancar a capacidade de criação de valor para os clientes e assim conseguir a vantagem competitiva no mercado (Hitt et al., 2011). As principais razões para os empresários promoverem as práticas empreendedoras estratégicas são: (1) criação de valor para o cliente; (2) ganhos para o acionista; (3) benefícios para os

stakeholders e (4) imagem da empresa na sociedade (Lumpkin e Dess,1996).

Figura 8 – Entradas e Saídas dos Processos do Empreendedorismo Estratégico Fonte: Adaptado de Hitt et al., (2011)

Os processos e ações que compõe o empreendedorismo estratégico podem gerar resultados como vantagem competitiva. Essa vantagem ocorre por meio da criação de valor para os clientes e consequentemente ganhos financeiros, sendo esta a principal meta dos

Benefícios sociais Benefícios organizacionais Benefícios Individuais Recursos Organizacionais Recursos Individuais Combinação dos recursos Criação de valores e outros benefícios

Entradas Processos Saídas

Fatores Ambientais Criação de valores para os clientes Vantagem competitiva

acionistas. No entanto os resultados do empreendedorismo estratégico podem trazer benefícios para sociedade, organização e benefícios individuais (Hitt et al., 2011).

Os resultados realizados por meio do empreendedorismo estratégico podem trazer benefícios para a sociedade como a criação de emprego, estabilidade econômica, crescimento e avanço tecnológico. Entretanto, para atingir estes resultados é necessário inovar e desenvolver novas tecnologias que geram criação de valor para empresa ao longo do tempo. E para sobreviver a empresa deverá ter vantagem competitiva e ser eficiente na alocação de seus recursos (Hitt et al, 2011).

O crescimento e a evolução de novas tecnologias geraram oportunidades para atender o mercado e contribuíram com a busca de soluções das pesquisas mercadológicas (Clarck & Wheelwright, 1993). Para uma empresa com característica empreendedora iníciar em um novo mercado ou desenvolver produtos diferenciados cria valor significativo para os clientes, entretanto estes projetos demandam tempo, esforço e capital financeiro e podem resultar em inovação radical para a organização (Hitt et al., 2011). O empreendedorismo estratégico também contribui com o sucesso de empreendedores individuais ou líderes de uma organização já estabelecida no mercado. Desenvolver novos negócios que geram valor para os clientes, sociedade e para a organização, pode trazer uma autorealização para as lideranças com perfil empreendedor (Hitt et al., 2011).

Covin e Milles (1999) conceituaram cinco formas de empreendedorismo estratégico que podem ser encontradas em empresas conforme Quadro 5.

Forma de empreendedorismo

estratégico

Foco da iniciativa empresarial O evento empresarial

Renovação estratégica. Estratégia da empresa. Adoção de uma nova estratégia.

Regeneração sustentada.

Os produtos ofertados pela empresa ou mercados de atuação da empresa.

Introdução de um novo produto em uma nova categoria de produto ou introdução de um produto já existente em um novo mercado.

Redefinição de domínio. Novo espaço competitivo. Criação ou nova reconfiguração de um produto existente no mercado. Rejuvenescimento Organizacional. Estrutura Organizacional, processos e capacitação da empresa.

Aprovação da inovação, com foco em melhorar a implementação das estratégias.

Reconstrução do modelo de negócio.

Modelo de negócio da empresa.

Desenhando ou refazendo um novo modelo de negócios.

Quadro 5 – As Formas do Empreendorismo Estratégico Fonte: Adaptado de Kuratko et al (2011).

As estratégias segundo Covin e Milles (1999) são direcionadas para organizações que possuem processos complexos e que precisam diversificar seus produtos ou mercados de atuação sendo que todas as ações empreendedoras têm como característica em comum a inovação organizacional. No entanto, as empresas podem utilizar uma forma ou mais de empreendedorismo estratégico, sendo possível encontrar as cinco formas do empreendedorismo estratégico, simultaneamente em diferentes partes da organização.

2.2.1 RENOVAÇÃO ESTRATÉGICA

Covin e Milles (1999) definiram renovação estratégica como o fenômeno que provoca uma mudança na empresa e na sua forma de se relacionar com o mercado e com a concorrência para alcançar a vantagem competitiva. O foco da renovação estratégica é o ambiente em que a organização atua sendo que esse conceito refere-se às novas estratégias de mercado que visam modificar de forma relevante as práticas da organização. Essa prática contribui para que a empresa aproveite com eficácia seus recursos e consiga explorar com eficiência as oportunidades do mercado. As ações de renovação são incorporadas pela organização e não são tratadas como um novo negócio (Sharma & Chrisman, 2007).

Para Ferreira (2001) o ambiente externo precede o empreendedorismo corporativo e pode contribuir ou limitar a prática empreendedora na organização, ou seja, as empresas que possuem um comportamento estratégico autônomo podem apresentar uma base estruturada para a renovação estratégica que irá combinar novos recursos para a criação de valor da empresa. A organização deve estar atenta aos estímulos do ambiente externo para que possa renovar suas estratégias com agilidade e coerência, o que torna possível para a empresa a inovação contínua (Matos, Matos, & Almeida, 2007).

As ações de renovação estratégica devem alinhar competências organizacionais com o ambiente externo e aumentar a vantagem competitiva, caso contrário, se houver inércia, o desempenho organizacional no mercado poderá ser prejudicado (Flier, Bosch & Volberda, 2003). Volberda (1997) defendeu que a renovação estratégica não é um processo gerencial, mas a consequência da seleção do ambiente em que a organização exerce suas atividades sendo que esse processo pode ser aplicado inicialmente em uma unidade de negócio ou uma

start-up e em seguida será identificado como força motriz do processo de inovação da

A empresa que decide adotar novas estratégias deve buscar novos recursos e adquirir competências para aumentar seu conhecimento sobre o seu setor para consequentemente aumentar a sua capacidade de mudanças (Serra et al., 1990). Volberda et al (2001) defenderam que o sucesso da renovação estratégica depende de dois fatores essenciais: (1) o comportamento dos gestores de cada nível da organização e (2) como o conhecimento é compartilhado além das fronteiras da empresa, ou seja, as atividades estratégicas devem ser fortalecidas na organização ao explorar atuais competências internas e superar paradigmas para que todos na organização possam explorar novas capacidades e assim contribuir para uma mudança comportamental.

Hashimoto (2006) defendeu que a inovação interna e consequentemente quebras de paradigmas deve ser baseada no ambiente externo da organização que é formado por clientes, fornecedores, concorrentes, tendências de mercado, mudanças sociais, economia, legislação e política. Para os estudiosos existem importantes evidências da importância desse tema e há uma tendência do crescimento dessa prática no futuro, entretanto a organização deve ter coerência ao adotar a renovação estratégica e se organizar para não destruir os melhores elementos da experiência passada (Volberda et al., 2001). A renovação estratégica é caracterizada como uma reação às pressões econômicas sobre as empresas sendo esse um processo permanente para reforçar a capacidade de adaptação da organização (Kaulbars, 2011).

2.2.2 REGENERAÇÃO SUSTENTADA

Segundo Covin e Miles (1999) a regeneração sustentada é a forma do empreendedorismo estratégico mais aceito e reconhecido, sendo que organizações que adotam essa estratégia estão constantemente lançando novos produtos ou serviços ou entrando em novos mercados e ao mesmo tempo estão descartando seus antigos produtos e serviços para outras linhas de negócios com o objetivo de melhorar suas técnicas de gerenciamento de ciclo de vida dos produtos da organização. Para adotar essa prática a empresa tende a desenvolver culturas, processos, sistemas e estruturas eficazes sendo que essas empresas são reconhecidas como “máquinas de inovação” (Covin & Miles, 1999).

A regeneração sustentável pode ser utilizada como base para sustentar uma vantagem competitiva de um produto ou serviço com ciclos de vida curtos sendo que essa forma de empreendedorismo pode mudar o padrão tecnológico de uma organização ou segmentar seus produtos no mercado. Ações de regeneração sustentável não são apresentadas de forma

discreta, entretanto são caracterizadas por um único modelo contínuo de lançamentos de produtos ou entrada em novos mercados (Kuratko, Morris, & Covin, 2011).

É possível mensurar o sucesso na busca de regeneração sustentável pelo número de lançamentos de novos produtos e o grau de desenvolvimento tecnológico desses, sendo necessário também analisar as ofertas da empresa que já estão no mercado. A falta de apoio da empresa para essa prática ou o pouco retorno do mercado faz com que muitas organizações