Verificação da utilidade da curva de fornecedores

Tendo em vista que a legislação municipal concede o prazo de um ano após a

aprovação do projeto de arquitetura para iniciar a obra, que este prazo estava se

esgotando e não haveria tempo para fazer a seleção de empresa construtora, a

proprietária resolveu contratar uma consultoria e estabelecer o planejamento e

programação da obra para que pudesse começar a obra e garantir a execução do

projeto como tinha sido aprovado. Várias ações foram desenvolvidas pela

proprietária em conjunto com a empresa consultora, sendo duas destacadas:

• foi contratada uma construtora pelo regime de administração para a

responsabilidade técnica e fornecimento de mão-de-obra, mediante acordo

de honorários e salários médios praticados em Porto Alegre;

• os contratos de compra dos insumos e contratação de subempreiteiros

seriam responsabilidade da proprietária.

Para os objetivos deste trabalho analisou-se somente aqueles fatos que tiveram

o auxilio da curva de fornecedores. Foi decidido que os grupos da parte A, exceção

aos serventes, pedreiros e carpinteiros (fornecidos pela construtora) seriam

gerenciados. Na parte B os grupos escolhidos para o controle gerencial foram:

elevadores, cimentos, assessoria externa e terceirização, fundações executadas por

terceiros. Estes 11 grupos (7 da parte A e 4 da parte B) juntos representavam

35,89% do custo global da construção e sobre eles esperava-se executar uma

experiência piloto.

Foram implementadas as seguintes ações gerenciais:

a) política de relacionamento com fornecedores:

Para esta ação foram selecionados até quatro fornecedores para cada grupo de

fornecedores. A indicação foi feita junto aos fornecedores tradicionais (caso de

concreto usinado, elevadores, aço CA e fundações) e pesquisa feita junto as seis

construtoras mais atuantes em Porto Alegre (demais casos). Os fornecedores foram

contatados através de carta convite que solicitava para o último ano: balanço

patrimonial, indicadores da capacidade de produção, lista dos contratos de

fornecimento (com nome das empresas compradoras, preços de fechamento, datas

previstas e de entrega do produto, condições de pagamento, custo do

autofinanciamento, manifestação sobre a possibilidade de troca do produto por

participação parcial ou total no empreendimento. Os documentos recebidos foram

analisados pelo corpo técnico da proprietária e da consultoria tendo ao final

selecionado três fornecedores por grupo. Foi proposto, implantado e está sendo

utilizado um método de avaliação dos fornecedores, do tipo atendeu ou não

atendeu, para os quesitos preços de fechamento, datas previstas e de entrega do

produto, condições de pagamento e, custo do autofinanciamento;

b) política de compras antecipadas:

A diretoria da proprietária decidiu que na fase de implantação destes métodos, a

gerência de patrimônio em conjunto com a consultoria, seriam responsáveis pela

parte operacional, encaminhando a ela, relatório conclusivo para deliberação. Foi

feito o cronograma de compras para os itens selecionados na CABCF, nos quais

constava as datas mais cedo para os eventos da tomada de preço, análise de

propostas, definição da gerência de patrimônio, deliberação da diretoria, fechamento

do contrato de compra e entrega do produto. Para os 11 grupos selecionados, a

diretoria resolveu que os contratos seriam fechados antes do início das obras desde

que comprovado que o investimento seria mais vantajoso do que o obtido pela área

financeira da instituição. Em 12 dias os contratos de fornecimento foram

renegociados ou fechados, indexados em CUBp, com mudanças nas condições de

pagamento. Os descontos sobre o custo orçado, extraídos das súmulas das

reuniões redigidas pela proprietária do empreendimento, foram: 12% no concreto

usinado; 10% nas esquadrias de alumínio; 15% nas tintas, vernizes, massas,

seladores, lixas; 6% nos projetos; 4% na madeira para uso auxiliar; 10% na mão-de-

obra para pintura; 13% no grupo de aço e arames diversos; 23% em elevadores; 3%

nos cimentos, 6% no grupo de assessoria externa e terceirização e 12% nas

fundações executadas por terceiros. Estas negociações prévias possibilitaram uma

redução de 4% no custo global da construção, no prazo de retorno e taxa interna de

retorno 8,5% melhores do que a proprietária poderia obter no mercado de aplicações

financeiras. A redução de custo foi de 360 CUBp, equivalente a 2,5 apartamentos

pelo preço de venda.

c) política de investimentos:

A proprietária tinha larga experiência em aplicações financeiras e imobiliárias

pelo fato de ser uma fundação de empregados de empresa estatal. A legislação

obriga que estas instituições façam aplicação em investimentos imobiliários de parte

de seu patrimônio líquido e que diversifique os demais. Desta forma, como os prazos

de retorno e as taxas interna de retorno já tinham definição pela instituição, foi

definido que a obra objeto do estudo de caso entraria no programa de investimentos

da empresa. Para tanto, a gerência de patrimônio deveria propor o investimento dos

grupos de fornecedores selecionados na Curva ABC de fornecedores, com o devido

arrazoamento e análises financeiras, para aprovação da diretoria. Esta parte foi

facilitada porque a empresa já tinha um sistema de investimentos estruturado e a

CABCF foi uma importante auxiliar para a seleção dos grupos.

As demais utilidades pretendidas para a curva de fornecedores (critérios para

depósitos, almoxarifados, estoques mínimos e máximos; sistema de controle das

variáveis que influenciam nos preços dos insumos; sistema de criação, manutenção

e controle de indicadores para todos os grupos da Curva ABC de fornecedores;

sistema de controle dos índices de reajuste de preços dos insumos, para os

principais grupos da Curva ABC de fornecedores, sistema de controle dos índices de

reajuste de preços dos insumos; sistema de controle dos indexadores inflacionários

dos diversos fornecedores frente aos indexadores dos contratos e obras da

empresa; sistema de orçamentação expedita do custo global da construção; política

de contratação, treinamento, incentivos e avaliação de desempenho do custo da

mão-de-obra própria ou de terceiros) não foram implementadas a tempo de serem

incluídas nesta dissertação.

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo apresenta as conclusões desta dissertação e faz sugestões e

recomendações para futuros trabalhos relacionados ao problema e as limitações da

pesquisa.