Lipnack e Stamps (1994) descreveram cinco princípios para as PME´s se organizarem em redes flexíveis:
y Haver um propósito comum;
y Os participantes devem manter a independência; y Alto fluxo de comunicação entre participantes; y Multiplicidade de líderes;
y Ligações nos diversos níveis de um sistema econômico mais amplo.
Segundo estes autores, para uma rede flexível de PME’s obter êxito, primeiramente os empresários devem ter em mente um propósito comum. Isto não significa necessariamente ter os mesmos objetivos, mas sim, uma razão geral que seja compartilhada por todos, como exemplo, a redução de custos através de compras conjuntas. Os objetivos específicos de cada empresa devem ter certa coerência, harmonia ou complementaridade para o sucesso do empreendimento. Isto evidencia o segundo princípio, os participantes devem manter a independência, mas com a consciência da interdependência, ou seja, a dualidade das forças cooperativas e competitivas pode gerar uma estrutura flexível altamente competitiva, revelando a lógica paradoxal da coopetição, que irá dinamizar o sistema.
O terceiro princípio enfatiza o fluxo de informações entre participantes, que pode ser obtido através de bons relacionamentos entre os agentes, apoiados na tecnologia da informação. O quarto princípio para o sucesso das redes de PME’s, a multiplicidade dos líderes, sugere a manutenção da simetria de poder entre os participantes da rede. Ainda,
envolvem a participação de consultores, corretores, representantes de órgãos governamentais que podem auxiliar a rede a prevalecer nos momentos difíceis. Finalmente, o quinto princípio diz respeito à conectividade da rede em um sistema mais amplo, que interligado de maneira coerente, pode gerar um sistema econômico local altamente competitivo como é o caso do Vale do Silício, nos Estados Unidos, e da Emilia Romagna, na Itália.
A estrutura de uma rede, além de conter estes princípios, depende também do segmento de mercado, do produto que se pretende oferecer e do nível de cooperação entre os agentes. A formação de rede de empresas oferece vantagens competitivas na cadeia de valor, nos elos verticais e horizontais. Neste sentido, adotando-se uma postura estratégica, as redes podem ser conceituadas como:
redes estratégicas que compreendem um conjunto de relações empresariais, tanto horizontais como verticais, com outras organizações, sejam elas os fornecedores, clientes, concorrentes, ou outras entidades, inclusive relações entre indústrias e países. As redes são compostas por acordos interorganizacionais que dão suporte e significado estratégico para as empresas que as compõem e incluem alianças estratégicas, empreendimentos conjuntos, sociedades de comprador-fornecedor em longo prazo... (GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000, p. 204).13
O caráter de relações duradouras bem como a intenção estratégica da rede demonstra que as empresas buscam nas relações em rede proteção necessária para sobreviver no longo prazo. As motivações das empresas para adotarem estratégias em rede não precisam ser necessariamente idênticas, nem mesmo as suas intenções estratégicas. O que importa mesmo é o caráter sinérgico das motivações, recursos e capacidades. Para reunir estas qualidades, um bom plano de negócio, harmonizando interesses, buscando a complementaridade entre as partes torna-se necessário (LORANGE e ROOS, 1996).
No Brasil, segundo Ribas e Ferreira (apud Boehe et al. 2004, p. 148), as PME’s representam “... 99% das empresas registradas, geram 59% dos empregos formais e respondem por 20% do PIB nacional, porém respondem por apenas 20% das exportações”. A assimetria na relação geração de emprego versus geração de riqueza, revela algumas barreiras para uma melhor competitividade das pequenas empresas. Para Boehe et al. (2004), estas barreiras estão relacionadas a aspectos como:
y Fontes de financiamento escassas, o que limita o poder de investimento;
y Dependência de fornecedores fortemente baseada em relações do tipo perde-ganha; e
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strategic networks encompass a firm’s set of relationships, both horizontal and vertical, with other
organizations -- be they suppliers, customers, competitors, or other entities -- including relationships across industries and countries. They are composed of interorganizational ties that are enduring and are of strategic significance for the firms entering them and include strategic alliances, joint ventures, long-term buyer-supplier partnerships and a host of similar ties (retirado do original).
y Baixo nível de inovação tecnológica, dado à distância das PME’s aos órgãos de P&D.
A formação de redes de PME´s tende a remover estas barreiras. Na tipologia de Casarotto e Pires (2001), a formação de rede flexível é considerada opção estratégica para as PME’s e também “o ponto de partida para o processo de obtenção de competitividade de uma região” (op cit., p. 169). Os estudos destes autores basearam-se no caso da Emilia Romagna, região ao norte da Itália, onde associações de pequenas e médias empresas conseguem competir globalmente mantendo seu pequeno porte. Ainda, constataram a existência de sistemas altamente competitivos que se relacionam globalmente, mas que possuem forte interesse pelo desenvolvimento regional.
Quanto aos tipos de formação de redes, Casarotto e Pires (2001), identificam duas alternativas possíveis, baseados na opção estratégica que a empresa tem. A primeira consiste em participar como fornecedor em uma rede do tipo top-down (Figura 4).
Figura 4 - Modelo de rede topdown. Fonte: CASAROTTO e PIRES. 2001, p. 36.
Esta estratégia conduz a empresa a tornar-se uma sub-contratada de uma empresa-mãe, tornando-se dependente desta. Este tipo de rede é altamente assimétrico em relação ao poder, sendo semelhante ao modelo Toyota de produção. Neste modelo, as PME’s se tornam dependentes da empresa-mãe, com pouca flexibilidade e poder de influência no futuro da rede, modelo utilizado em indústrias automobilísticas e agroindustriais.
Por outro lado, a outra opção estratégica consiste na formação de consórcios de redes flexíveis de pequenas empresas (Figura 5), onde existe uma relação de poder simétrica. Segundo Casarotto e Pires (2001, p. 37) “a função do consórcio é simular a administração de uma grande empresa, mas tem maior flexibilidade no atendimento a pedidos diferenciados”
Empresa-Mãe
1ªlinha
agregando valor à rede. A formação desta tipologia está vinculada à inclinação cultural para a cooperação e ao comprometimento de governos, entidades de classe e diversos órgãos de apoio, com o desenvolvimento regional.
Figura 5 - Rede flexível de empresas. Fonte: CASAROTTO e PIRES. 2001, p. 36.
Como exemplo de consórcio de redes flexíveis de PME’s, através da formação do consórcio horizontal, estes autores citam o Consórcio da Batata Típica de Bologna, que administra marca, vendas, qualidade e tecnologias, ficando os consorciados com a produção. Outra formação possível consiste no consórcio vertical, onde as PME’s compartilham partes das atividades de produção na cadeia de valor. A situação ideal, segundo Casarotto e Pires (2001), é que cada empresa trabalhe com sua competência essencial na cadeia de valor, delegando aos consórcios e cooperativas, as atividades de suporte (recursos humanos, desenvolvimento, design, serviços legais e contábeis, pesquisas, vendas e logística).
Existem alguns riscos ou desvantagens na estratégia de redes que devem ser ponderados antes de sua adoção. As principais desvantagens, segundo Boehe et al. (2004), são: a perda de autonomia, devido aos compromissos assumidos, o risco do oportunismo por parte dos outros sócios, e o tempo necessário para que a PME’s se adapte à estratégia de rede. Os aspectos vantajosos nas inter-relações e ações conjuntas na estratégia de redes tendem a ser maiores para as pequenas e médias empresas (PORTER, 1989; CASAROTTO e PIRES, 2001). A tendência é de que as maiores oportunidades de crescimento com benefícios compartilhados sejam aproveitados por empresas menores, pelo fato de que estas têm acesso a funções estratégicas, antes não viáveis pelo seu pequeno porte. Pode-se citar algumas vantagens agregadas às PME´s como, maior eficiência logística, melhor imagem da marca,
Consórcio Empresa virtual
acesso a pesquisas e desenvolvimento, entre outras e que serão abordadas detalhadamente no tópico 2.2.5.