O conflito desenvolve-se como um processo dinâmico na qual as partes influenciam-se reciprocamente e apresenta três principais níveis de gravidade (Robbins, 2005):
− conflito percebido em que ambas as partes percebem e compreendem a exis- tência do conflito, pois entendem que os seus objetivos diferem da outra parte;
− conflito não manifestado externamente com clareza, designando-se por dissimu- lado ou oculto e este provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo e des- crédito entre as partes;
− conflito manifestado em que é expresso e manifestado pelo comportamento que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes.
O processo do conflito pode ser analisado como um processo de cinco estádios: oposição potencial/incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e consequências (ver Figura 1).
Estádio I Estádio II Estádio III Estádio IV Estádio V
Oposição Potencial Cognição e Intenções Comportamento Consequência Incompatibilidade Personalização
Figura 1 – Processo do Conflito (Robbins, 2005)
Condições antecedente Comunicação Estrutura Variáveis pessoais Conflito sentido Conflito percebido Intenções para a administração do conflito Competição Colaboração Compromisso Acomodação Evitação Conflito aberto Comportamento das partes
Reação dos outros
Melhoria da prestação do grupo Piora da prestação do grupo
O passo que inicia o processo do conflito é a presença de condições que criam oportu- nidades para o seu aparecimento. Essas condições antecedentes não precisam conduzir diretamente ao conflito, mas pelo menos uma delas, deve estar presente para que ele despolete. As incompatibilidades das partes, assim como todos os antecedentes indivi- duais, levam a que haja perceções diferentes entre os indivíduos, o que leva ao sur- gimento do conflito.
Quando as condições mencionadas no estádio I afetam negativamente o interesse de uma das partes, o potencial de oposição ou incompatibilidade surge neste segundo está- dio. As condições antecedentes só conduzem ao conflito se uma das partes for afetada por ele e tiver perceção disso.
O estádio II depreende-se como o ponto onde o conflito é definido. O modo como este é delimitado é crucial pois determinará as consequências que ele acarretar. O segundo ponto é que as emoções têm um papel preponderante na configuração das perceções. Como referido, o conflito apresenta diferentes modos de perceção dado que estarão envolvidos diferentes indivíduos a percecioná-lo. Assim, quando a implicação emocio- nal é muito elevada está inerente o perigo do objetivo da situação ser radicalmente dis- torcido. Um raciocínio repleto de imagens emocionais resulta numa forte manipulação das atitudes sociais, apresentando-se como o primeiro indício de escalada irracional. Todo o conflito se carateriza por um modo especial de categorizar a realidade, come- çando por entender-se a situação como conflituosa, percebendo-se desde logo a outra parte como antagónica, reestruturando-se cognitivamente toda a realidade e definindo-a como conflito (Serrano, 1996).
As intenções, estádio III, são decisões de como agir numa determinada situação. Mui- tos conflitos surgem, simplesmente, porque uma das partes inferiu erroneamente sobre a outra parte. Além do mais, é normal haver uma lacuna entre intenções e compor- tamento, de modo que, nem sempre o comportamento reflete fielmente as intenções de uma pessoa.
As intenções definem o propósito de cada uma das partes, não sendo por isso imutáveis, dado que o próprio conflito é evolutivo. Contudo, as investigações nesta área sugerem que as pessoas têm uma certa predisposição para administrar conflitos de um determi- nado modo, tendo preferência por uma das cinco intenções, que resulta da interação das características intelectuais e de personalidade.
O estádio IV é onde há a perceção do conflito pois é aqui que ele se torna visível. Este estádio inclui as declarações, ações e reações das partes envolvidas do conflito. Geralmente, esses comportamentos são tentativas de implementar as intenções de cada uma das partes.
O apodo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências, está- dio V, que podem ser funcionais, quando resulta na melhoria do desempenho do grupo ou disfuncionais, quando dificultam o desempenho do grupo.
A figura 2, da página seguinte, representa as intenções primárias (estádio III) na administração dos conflitos recorrendo a duas dimensões – cooperação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses) – podendo identificar-se cinco intenções para a administração de conflitos.
Vários são os exemplos em que se verifica que níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo e que níveis elevados podem piora-la. Segundo Brown (1983) uma quantidade de conflito excessivamente elevada implica a presença de resultados negativos na organização, do mesmo modo que, um nível excessivamente baixo pode gerar uma atitude de apatia, levando a que os resultados alcançados não sejam satisfatórios.
Figura 2 – Dimensões das Intenções para a Administração de Conflitos Fonte: adaptado de Thomas (1992)
No mesmo sentido, Robbins (1987), cit. por Jaca e Riquelme (1998) conclui que ambos os extremos são um obstáculo para um bom desempenho e que o nível ótimo seria aquele em que exista uma taxa de conflito suficiente para impedir o estancamento, esti- mular a criatividade, permitir a libertação de tensões, fomentar a autocrítica e promover a mudança (Figura 3).
Figura 3. Relação entre a quantidade de conflito e os resultados da organização (Brown, 1983, cit. por Jaca e Riquelme, 1998)
Re su lt ad os Quantidade Conflitos Cooperação As se rtiv id ad e
Assim, assiste-se à concetualização da empresa como uma realidade social na qual cada indivíduo interage de acordo com a sua forma de ser. Por conseguinte, perspetiva-se o ser humano como um elemento que comporta uma herança cultural própria, assente em valores e padrões sociais diferenciados. A emergência de um contexto de mudança acelerada, intensificando a competição interna e externa, implica também sérias alte- rações na estrutura organizacional.
O conflito oferece boas oportunidades para se aprender algo acerca da nossa cultura, valores, necessidades e interesses, assim como da cultura, dos valores, necessidades e interesses dos outros. Infelizmente muitos olham para ele com inquietação ou, então, com temor (Girard e Koch, 1997).
Entre os aspetos positivos suscitados por uma intensidade adequada do conflito desta- cam-se: o conflito como um meio que possibilita a mudança organizacional, ao modi- ficar a estrutura atual do poder, favorece a coesão do grupo, ante um conflito com outro grupo; o conflito produz um incremento ao nível da tensão do grupo e torna-o mais construtivo e criativo (Jaca e Riquelme, 1998).
Para Serrano (1996a), seria ingénuo e socialmente suicida fixar-se unicamente em aspetos positivos e não ressaltar que os conflitos também fomentam perceções, atitudes e condutas hostis entre as partes. A dificuldade está em delimitar o nível de conflito necessário para produzir somente resultados positivos e não negativos.
Rubin et al., (1994) destacam como aspeto menos positivo do conflito o escalamento. Este acontece quando as pessoas lidam com o conflito através da rivalidade, cada qual tentando sair-se bem à custa do outro, operando mediante um conjunto de movimentos e contra-movimentos cujo resultado tende a conduzir o conflito ao incremento da sua intensidade.
A dinâmica do escalamento do conflito surge quando se verificam mudanças no nível e intensidade e entende-se como resultado de uma espiral de conflito na qual cada um dos intervenientes reage de modo litigioso à ação contenciosas do outro (Rubin et al., 1994).
A escalada é verificável quando a interação entre os envolvidos comporta metamorfose no nível ou intensidade do litígio (Rubin et al, 1994; Thomas, 1992) e pode extravasar para além dos limites estritos das partes inicialmente em contenda (Munduate, 1992; Pina et al, 2003). Portanto há vantagens em se procurar suspender o escalamento numa etapa inaugural do conflito (Pina et al, 2003).
Quanto às fases de evolução do conflito existe a ideia, hoje em dia amplamente aceite, que os conflitos embora sejam diferentes entre si passam por etapas que são comuns, quer estejamos perante um caso de contenda entre colaboradores de uma organização, quer de um roubo domiciliário ou de um desentendimento entre sócios (Cunha e Leitão, 2011).
Importa realçar aqui o pensamento de Serrano (1996a), quando nos diz que a qualifi- cação final de um conflito como positivo ou negativo acarreta sempre alguma subjeti- vidade e relativismo, uma vez que a análise dos motivos que o propiciaram, a dinâmica de sucessos gerada e as soluções alcançadas são contempladas por visões particulares, fundamentadas em opiniões, crenças e valores frequentemente não coincidentes.
Portanto, a solução não é fazer oposição ao conflito em si, mas sim tentar geri-lo da melhor forma possível para todas as partes implicadas, uma vez que “a gestão efetiva do conflito é crítica para o êxito organizacional” (Putman, 1985, cit. por Jaca e Riquelme, 1998).