Ziele und Herausforderungen von Risikomanagement

Risikomanagement in Unternehmen dient allgemein dazu, die Existenz dieser zu sichern und die vom Unternehmen einzugehenden Risiken auf ein akzeptables Maß zu begren- zen (Diederichs 2012, S. 12). Es gilt ganz klar ein unternehmensweites Bewusstsein für Risiko zu schaffen und darauf Bedeutung und Fehlerkultur von Risikomanagement im Unternehmen aufzubauen. Diederichs zielt damit klar auf die wichtigsten Punkte eines kontinuierlichen und systematischen Risikomanagementprozesses ab, nämlich Beurtei- lung, Steuerung, Überwachung, Identifikation und Berichterstattung von Risiken. Beson- ders hebt er hervor, dass die Risikotransparenz und die darauf aufbauende Risikosteue- rung zur aktuellen Beurteilung der Risiken notwendig sind (ebd., S. 14). Ebenso be- schreibt Vanini Risikomanagement als keine „einmalige Handlung“, aufgrund von unter- schiedlichen Unternehmensstärken müssen Risiken dauerhaft analysiert und systema- tisch gesteuert werden. Weiters beschreibt Vanini als die wichtigsten operative Risikoma- nagement-Prozesse, ebenso wie Diederichs die Stufen der Risikoidentifikation, -bewertung, -berichterstattung, -steuerung und –überwachung (Vanini 2012, S. 43). Im Gegensatz zu Vanini beschreibt Diederichs deutlich feingranulierter welche Zielkompo- nenten beachtet werden müssen, um Risikomanagement kontinuierlich, systematisch und umfassend einrichten zu können. Diederichs bezieht sämtliche Leistungen und wirtschaft-

liche, soziale, finanzielle, ökologische und nachhaltige Ziele zur positiven Erarbeitung eines Managementsystems wie Risikomanagement in die Landkarte ein. Vanini im Ge- gensatz dazu beschränkt sich zunächst auf interne und externe Einflussfaktoren, die erst in einem weiteren Schritt feingliedriger als Umweltdynamik und –komplexität, Unterneh- mensdiversifikation, Organisationsstruktur, Unternehmensalter, Fertigungstechnologie und Branche aufgranuliert werden (Vanini 2012, S. 41). Diederichs weist deutlich darauf hin, dass es bei der Definition von Zielen innerhalb des Unternehmens klar zu Zielharmo- nie, -neutralitäten und -konflikten kommen kann, diese durch die Risikopräferenz des Top-Managements jedoch jeder Zeit abgemindert werden können (Diederichs 2012, S.

11). Beide herausgearbeitete Autoren beschreiben somit Risikomanagement unter As- pekten der Kontingenztheorie, welche zu den Organisationstheorien gehört und organisa- torische Gestaltung eines Systems in Abhängigkeit sowohl von internen als auch exter- nen Faktoren jener Organisation beschreibt. Sämtliche genannten Einflussfaktoren kön- nen auch als Situationsvariablen bezeichnet werden, wie die zum Beispiel genannten Faktoren Umwelt oder Unternehmensgröße (Höhne 2009, S. 83ff).

Daraus schlussfolgern Schloz et al., dass ausgehend von bestimmten Zielsetzungen und Unternehmensentscheidungen, Anpassungsmaßnahmen aufgrund von Risiken gesetzt werden können und somit positive oder negative Effekte durch bestimmte Wahrschein- lichkeiten abzuwenden oder zu begünstigen sind (Scholz et. al. 2009, S. 26). Die Sozio- logie nähert sich dem Begriff des Risikomanagements aus einer anderen Perspektive, hier wird bei Ableitungen von Rationalität und Logik der Aufklärung angesetzt. Sie ver- steht Risikomanagement als „Folgewirkung und Akzeptanzproblem von Großtechnolo- gien“, sogar als existenzielles Strukturproblem fortschrittlicher Sozialkulturen. Hier wird von globalen Finanzkrisen, Terrorismus und Klimakatastrophen, die scheinbar nur durch Staat und Verwaltung sowie wissenschaftliche Diskussion in eine Balance gebracht wer- den können, gesprochen. Die Herausforderung hinter solch einem Risikobegriff setzt an- ders als die bereits genannten Risikokategorien bei gesellschaftlichen und kollektiven Risiken an, im Gegensatz zu unmittelbar organisatorischen Risiken (Scholz et. al. 2009, S. 28). Um einen weiteren Kreis von Risikomanagement zu ziehen, können Systemrisi- ken auch „Weltrisiken“ genannt werden. Darunter kann verstanden werden, dass Bürge- rInnen beispielsweise Vertragssicherheit im Bereich des Rechts- und Sozialstaates vom Staat verlangen, dies kann durch ein einfaches Beispiel erklärt werden: BürgerInnen zah- len laufend in das System Staat Steuern ein, dadurch werden gewisse Risiken kollektiv von ihnen abgewandt (Scholz et al. 2009, S. 32). Hier versucht der Staat ganz klar mit Konzepten wie Public Governance oder Good Governance den bestehenden Risiken

bestmöglich entgegen zu wirken. In diesem Zusammenhang publiziert Bauer, dass es von hoher Bedeutung ist, Unterschiede dahingehend zwischen Staats- und Unterneh- mensführung zu erkennen und bewusst einzufordern und somit demokratiepolitisch maß- geblichen oder wünschenswerten Partizipations- und Transparenzgeboten neben Wett- bewerbs- und Gewinnorientierung mehr Raum zu geben, um ebenfalls Governance eine Chance für Steuerung einzuräumen. (Bauer 2005, S. 7) Der Begriff Governance soll ab- schließend für den Bereich der Verwaltung wie folgt definiert werden:

„Good Governance ist das konstruktive Zusammenwirken der öffentlichen Ver- waltung mit wichtigen Akteuren und Organisationen, um die Lebensqualität vor Ort zu verbessern. D.h. die betroffenen Bürger und Bürgerinnen sowie deren Gruppierungen, Vereine, Verbände, Politik, Wirtschaft und Medien beteiligen sich aktiv am Reformprozess“ (Bauer 2005, S.8).

Hingegen fällt die Definition für Corporate Governance im Bereich von gewinnorientierten Unternehmen anders aus:

“Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to cor- porations assure themselves of getting a return on their investment.” (Winter 2004, S.9)

Werden die beiden Definitionen in Konkurrenz zueinander betrachtet, so stellt sich her- aus, dass die Definition von Good Governance nach Bauer klar auf das Gemeinwohl ei- nes „ Public Value“ abzielt. Dagegen aber bei der Definition von Corporate Governance nach Winter klar zum Ausdruck kommen soll, dass die Unternehmensleitung im Interesse der Kapitalgeber handeln soll und somit nur begrenzt einen Public Value schaffen kann bzw. dies nur am Rande zum Inhalt hat. Dennoch lässt sich auch bei der Begriffsdefiniti- on nach Böckling et.al. erkennen, dass der Gedanke von Werteorientierung gegeben ist (ebd. 2004, S.9). Gemeinsamkeiten der Modelle lassen sich auch in ihren Grundsätzen erkennen, denn nach Bauer ist Good Governance mit den Grundsätzen wie Offenheit, Partizipation, Verantwortlichkeit, Effektivität und Kohärenz erfüllt (Bauer 2005, S. 8). Win- ter definiert als wichtige Grundsätze verantwortungsvolles Handeln, Ausbau von Kommu- nikations- und Ordnungsstrukturen, Transparenz, werteorientierte Unternehmensführung sowie Effektivität und Effizienz (Winter 2004, S. 32).

3.8.4 Steuerung, Controlling und Risikocontrolling - Effektivität von Risikoma-