Het biedt de mogelijkheid om proactief tegemoet te komen aan de huidige en toekomstige behoeften met betrekking tot de competentieontwikkeling van medewerkers om zo de strategische doelen van de organisatie te bereiken. Het waarborgt de diversiteit van de acties die verband houden met de ontwikkeling van competenties (opleiding op de werkvloer, coaching6, e-learning7, enz.).
Invoering van het competentieontwikkelingsbeleid
Het definiëren van de belangrijkste kenmerken van een beleid voor competentieontwikkeling: het ontbreekt degenen die verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van competentie vaak aan leiding van de hiërarchie over de principes en doelstellingen van een dergelijk beleid. Dit vereist een diepgaande reflectie over essentiële onderwerpen die een ander ritme volgen dan de jaarlijkse cyclus: het ontwikkelen van een visie, strategische ontwikkelingsdoelstellingen, het definiëren van de rol van iedereen en de ontwikkelings- en opleidingsprocedures, het introduceren van een managementsysteem.
Bepaal welke informatie u zoekt
Zijn de doelstellingen en de visie geschikt om intern te worden besproken?Zijn ze afgestemd?Zijn ze gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Is de rol van het P&O-team, en in het bijzonder van de opleidingsverantwoordelijke, duidelijk omschreven.
Verzamel de informatie
Zowel voor het directiecomité als voor de meer algemene communicatie is het belangrijk om de stand van zaken samen te vatten in maximaal 4 tot 6 pagina’s. Bespreek de samenvatting met de stuurgroep van het project voor de introductie van een IDP.
Vat de huidige situatie samen
Hier moet het geheel van de verzamelde informatie worden samengevat in een beperkt aantal observaties. Hoe garanderen we dat de belangrijkste ontwikkelingsprogramma’s aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.
Bereid de reflectie voor
Bijvoorbeeld: niet “de kwaliteit van het onthaal verbeteren” maar “de kwaliteit van het onthaal is verbeterd”. De competentieontwikkeling is ingevoegd in de prestatiedoelstellingen van de chefs (ze werden geëvalueerd over de manier waarop ze de competenties van hun personeel ontwikkelen).
Leg de beleids- en strategische lijnen vast
Opmerking: Als die aanpassingen een meerwaarde bieden en/of het leven van de actoren vergemakkelijken, zullen ze goed worden onthaald. 3 Definieer de rol van de actoren en de interne organisatie 36 4 Voer het administratief beheer van de processen in 38.
Creëer een netwerk van contactpersonen opleiding
Binnen het netwerk wordt consensus bereikt over zaken als: het belang en de meerwaarde van de functie, de rol en verantwoordelijkheid van de groep, de interne verdeling van macht en verantwoordelijkheden, de werkwijze (wie is de voorzitter, wie bereidt de rapportages), conform de keuzes gemaakt in stap 2. Hierin zijn zo duidelijk mogelijk hun verantwoordelijkheden vastgelegd en de arbeidsomstandigheden die hen in staat moeten stellen hun werkzaamheden succesvol uit te voeren; In dit statuut kan ook worden vastgelegd hoe deze contactpersonen moeten worden beoordeeld.
Definieer en beschrijf de verschillende processen inzake
Opmerkingen: • De processen verschillen afhankelijk van het gekozen type aanbod: een opleiding uit de OFO-catalogus, een opleiding op maat, een seminarie of een opleiding in het kader van. Er is ook een differentiatie van de processen volgens de budgetimpact (een beroep op de markt).
Definieer de rol van de actoren en de interne organisatie
Management Committee • is verantwoordelijk voor de • wijdt jaarlijks een volledige implementatie- en evaluatievergadering aan de.
Implementeer het administratief beheer van de processen
Aan de hand van de evaluatie kan niet alleen de competentieontwikkeling worden verbeterd, maar kunnen ook de voordelen van O&O voor de organisatie en voor de individuen worden benadrukt. Deze programma’s houden rekening met de strategische doelstellingen van de organisatie en zijn gericht op de integratie van competentieontwikkeling met andere vormen van interne opleidings- en ontwikkelingsacties. Deze programma’s worden uitgewerkt in overleg met alle verantwoordelijken voor de interne ontwikkeling van de organisatie (organisatieontwikkeling, . competentieontwikkeling, communicatie, kennismanagement, ICT, logistiek,.
Strategische planning
De fase moet uiterlijk in maart van het jaar vóór de uitvoering van de ontwikkelingsprogramma’s zijn afgerond, zodat de planning wordt aangepast aan de begrotingscyclus (de begroting voor het jaar waarin de onderwijsbegrotingsaanvraag wordt gedaan, is gebaseerd op deze ontwikkelingsprogramma’s). 1, een formele bespreking van de programmafiches en de voorlopige budgettering van de O&O-acties voor het volgende jaar. Deze activiteit geeft u een grafische weergave van de verschillende fasen 1 tot 3 en hun chronologie.
Stel de volledige cyclus op in overeenstemming met de budgettaire cyclus 50
Met deze activiteit kunt u de processen en de rol van de actoren zo aanpassen dat ze rekening houden met het verband tussen de competentieontwikkeling en de. Leg het ogenblik waarop die analyse dient te worden uitgevoerd vast in functie van de planning van de verschillende gesprekken van de ontwikkelcirkels in uw. Op het einde van stap 2, heeft u een overzicht van de ontwikkelingsbehoeften en hun verband met de strategische organisatiedoelstellingen.
Inventariseer en analyseer de strategische behoeften
Benadruk andere behoeften die niet zijn gevonden tijdens de analyse van de documenten. In dit stadium komen verbindingen met andere soorten trainings- en ontwikkelingsacties van de organisatie vaak naar voren als voorwaarden voor succes. De R&D-acties maken deel uit van een geheel en ook de overige acties dragen bij tot het behalen van de doelstelling.
Pas de permanente programma’s aan
Stap 3 dient om de programma’s op te stellen volgens een bepaalde structuur, de prioriteiten te bepalen en de programmafiches te detailleren. Analyseer de samenvattende tabellen per topmanager en per transversaal programma en de verschillende acties die in het kader van de permanente programma’s worden aangevraagd. Leg het verband tussen de acties en planningsniveau’s (programma, project, actie) Opmerking: de strategische programma’s vereisen 3 niveaus:. Dit in tegenstelling tot de permanente programma’s die geen projectniveau bevatten.).
Breng de te organiseren acties in ontwikkelingsprogramma’s samen
Dit zijn de strategische programma’s die de meeste aandacht vergen en de grootste samenwerking en creativiteit tussen de verschillende ontwikkelingsdomeinen vergen. Opmerking: Vooral tijdens de eerste IDP-cyclus vergen de permanente programma's inspanningen. Meestal is de opleidingsmanager of de directeur van de HR/Personeelsafdeling verantwoordelijk voor de vaste programma’s.
Detailleer de ontwikkelingsprogramma’s en de ontwikkelingsprojecten . 64
Controleer de implementatie van andere acties (die geen O&O-acties zijn maar deel uitmaken van het programma). Hiërarchieondersteuning (de verantwoordelijke ziet het nut in en bepaalt het belang van de actie).
Definieer het leerdesign van de opleidings- en ontwikkelingsacties
Selecteer de dienstverlener
Let op, de keuze van het type procedure zal een invloed hebben op de behandelingsduur van het dossier en de tijd die u eraan dient te besteden. 4 Laat de selectie goedkeuren door de voorzitter van het directiecomité of zijn gedelegeerde en/of de inspecteur van Financiën. 5 Stel het contract op en laat het ondertekenen door de voorzitter van het directiecomité of zijn gedelegeerde en door de geselecteerde.
Zorg voor het opstellen van de voorafgaande voorwaarden
Bepaal indien relevant de wijze voor de analyse van de behoeften en de verwachtingen van de deelnemers. Preciseer de verwachte rol van de dienstverlener (m.n. inzake de evaluatie, de aanwezigheidscontrole en de opvolging). Herinner de directe verantwoordelijke van de deelnemer aan de verwachte resultaten, de doelstellingen van de actie, aan de succesvoorwaarden en de overdrachtsvoorwaarden.
Organiseer de uitvoering van de acties inzake opleiding
Preciseer het uurrooster van de opleidingsdagen, dat van de pauzes, alsook de plaats van opleiding. Opmerking: leid, indien mogelijk, de opleiding in met een welkomstwoord, met een herhaling van de verwachte resultaten en de evaluatiewijzen. Als stap 3 uitgevoerd is, bekomt men een evaluatie van de uitgevoerde O&O-acties en een analyse van de resultaten.
Stuur en evalueer de ontwikkelingsactie
De impact op competenties en motivatie kan na de training worden geëvalueerd. De impact op de werkomgeving en prestaties kan pas een maand na afloop van de opleiding worden beoordeeld. Het is belangrijk dat een voldoende hoog percentage (80%) van de deelnemers de verwachte doelen bereikt.
Volg elke actie op
Globale evaluatie en rapportage
Aan het einde van deze stap beschikt u over een evaluatieplan van de verschillende niveaus van het mondiale ontwikkelingsplan: GOP als geheel, programma's, projecten, acties. Activiteit Een evaluatieplan ontwikkelen Page 1 De verwachtingen van de verschillende belanghebbenden identificeren 92 2 De architectuur van het evaluatiesysteem ontwikkelen 93. De evaluatiecriteria beperken: beter weinig, maar kwalitatieve informatie die betrouwbaar is voor de verschillende actoren, dan een ongelooflijke hoeveelheid, en daarom weinig bruikbare gegevens.
Identificeer de verwachtingen van de verschillende actoren
1 Definieer de doelstellingen van de evaluatie (waarom evalueren?) 2 Definieer de planning van de evaluatie (wanneer evalueren?) 3 Definieer het doel van de evaluatie (wat evalueren?) 4 Definieer wie wordt geëvalueerd.
Ontwikkel de architectuur van het evaluatiesysteem
Als je de effectiviteit van maatregelen en programma’s op de werkvloer en het behalen van verbeterdoelen wilt evalueren, moet er voldoende tijd zijn om de resultaten concreet vorm te laten krijgen. Het onderwerp van evaluatie kan ook het mondiale ontwikkelingsplan zelf zijn (resultaat en proces). Tijdens fase 1 werden de doelstellingen gedefinieerd die via de verschillende programma's moesten worden bereikt.
Vertrek vanuit de programmadoelstellingen
Aan die doelstellingen zijn evaluatie-indicatoren verbonden, en zo nodig ook bronnen waar men ze kan nagaan. Opmerking: als er doelstellingen zijn die niet duidelijk werden geformuleerd, dan kunnen wel bepaalde elementen inzake de kwaliteit of toepasbaarheid van de uitgevoerde programma’s worden geëvalueerd, maar niet de realisatie van de doelstellingen.
Evalueer de toepasbaarheid van de programma’s
De kwaliteit van een programma hangt af van de kwaliteit van verschillende R&D-acties.
Evalueer de kwaliteit van de programma’s
Evalueer de coherentie van de programma’s
Nadat we de bruikbaarheid en kwaliteit van de programma’s hebben geverifieerd, evenals de consistentie van de acties waaruit het programma bestaat, onderzoeken we of de doelen zijn bereikt. Wij herhalen nogmaals dat deze evaluatie alleen mogelijk is als vooraf duidelijke en evalueerbare (d.w.z. waaraan indicatoren zijn gekoppeld) doelstellingen zijn geformuleerd. Als dit het geval is, bestaat de evaluatie uit het verzamelen van informatie over de vastgestelde indicatoren.
Evalueer de impact van de programma’s
Aan het begin van de volgende cyclus voor meerjarenprogramma's. De methodologie werd vervolgens goedgekeurd door een groep HR-ontwikkelingsexperts en managers van de FOD en parastatale instellingen. Patricia Bal, Federale Overheid Ann De Wit en Ann Kesenne Opleidingsinstituut, FOD Staf en Organisatie.
