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Destaca-se que um dos diferenciais da empresa quanto aos produtos é a possibilidade de criar peças para suprir as necessidades dos clientes, sob medida.
Inicialmente o cliente relata sua necessidade e os sócios estudam a possibilidade de inclusão do produto na linha de produtos da empresa. Depois fabricam um protótipo do produto conforme descrição do cliente e fazem uma pesquisa com alguns de seus outros clientes para avaliar a aceitação. Se esta for positiva inserem o produto em sua linha de produção.
Seus clientes estão localizados principalmente em São José e regiões próximas onde tem uma média de quinze clientes (sacoleiras) fiéis e algumas pequenas lojas. Estes clientes compram os produtos no atacado e revendem aos consumidores finais.
Seus concorrentes diretos são outras empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos tipos de clientes por preços parecidos, como Deslize, D’Mony e Clamar. Estão localizados principalmente na região central de São José, alem dos citados encontram-se em regiões próximas outras pequenas confecções com a mesma atividade.
Seus fornecedores são duas empresas uma de menor porte localizada no bairro do Kobrasol – SJ e outra de maior porte localizada em Brusque – SC
4.3 Proposição de um processo de planejamento estratégico para a Liz Marie
O modelo de planejamento estratégico de uma empresa deve seguir suas próprias características e necessidades, neste processo deve-se levar em consideração a natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura da organização. Este processo se modifica de empresa para empresa, porém, a seqüência geralmente é a mesma, onde os pontos principais se concentram em missão, visão, ambiente interno, ambiente externo e controle. (TAVARES, 1991).
O modelo proposto à empresa teve como base principalmente os autores:
Tavares (1991), Oliveira (1999), Kotler (1998) e Tiffany (1998).
Este novo modelo, portanto foi criado em conjunto com os sócios visando a realidade e as necessidades da empresa, até mesmo pelo porte da empresa. Foi desenvolvido de forma objetiva procurando não ser um processo prolongado, pois devido ao que foi observado pela acadêmica e até mesmo pelo que foi fundamentado, nas pequenas empresas a falta de tempo, por parte do administrador, é um fator limitante na execução de um processo de planejamento estratégico.
O modelo proposto é composto por várias etapas que devem ser analisadas em conjunto e discutidas periodicamente pelos sócios da empresa ou sempre que for necessário.
As etapas são:
• definição da missão da empresa;
• definição de objetivos;
• análise do ambiente externo;
• análise do ambiente interno;
• formulação de estratégias;
• feedback e controle;
• checklist do Plano.
A seguir será apresentado o que os autores escolhidos descrevem em cada etapa definida acima. Este ponto é importante para entender o porque foi escolhido como base cada autor especificado acima. Será apresentada a visão de cada fase dos autores escolhidos para a formulação deste novo modelo.
A missão da empresa é encontrada nos modelos dos autores: Oliveira (1999), onde relata que esta etapa é a razão de ser da empresa; Kotler (1998) onde a missão é o propósito de negócio; e Tavares (1991) que diz que o planejamento estratégico inicia com a missão, ou seja, o motivo de existência da empresa.
A definição de objetivos é encontrada nos modelos dos autores: Oliveira (1999) que chama essa fase de instrumentos prescritivos e quantitativos e Tavares
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(1991) que define esta etapa como a fase onde a empresa especifica o que a organização pretende alcançar.
Acerca da análise do ambiente externo e interno, Oliveira (1999) descreve estas etapas como diagnóstico estratégico que é a fase de análise do mercado, trabalha as duas etapas em conjunto. Assim como Tavares (1991) que da mesma forma analisa essas etapas em conjunto que é definida como análise do ambiente externo e interno da organização. O mesmo acontece com Tiffany (1998) que trata essa fase como ambiente do negócio.
Já Kotler (1998) descreve cada etapa separadamente, aonde o ambiente externo vai se referir ao estudo das oportunidades e ameaças e o ambiente interno aos pontos fortes e fracos da organização.
A formulação de estratégias é encontrada no modelo de Kotler (1998), onde diz que as metas indicam o que a empresa deseja atingir. Também é encontrado no modelo de Tavares (1991) que define esta etapa como planos a serem traçados para alcançar os objetivos definidos pela organização.
Logo após ter realizado as etapas acima cabe a empresa controla e procurar um feedback do que já foi desenvolvido. Os autores Oliveira (1999), Kotler (1998) e Tavares (1991), todos tem essa etapa em seu modelo de planejamento estratégico, e todos chegam a uma mesma conclusão, que é necessário uma avaliação e
controle das ações que foram definidas.
Por último é necessário fazer um checklist do plano. Esta etapa é descrita por Tiffany (1998) como um passo a ser realizado após o planejamento estratégico ser implementado. Esta etapa consiste em identificar algo que eventualmente possa esta errado. Complementa que nunca é tarde demais analisar o que já foi feito e voltar atrás caso seja necessário.
A seguir serão apresentadas as etapas do planejamento proposto identificando o porque da definição deste modelo.
4.3.1 Definição da missão da empresa
Conforme fundamentado, a missão da empresa é qual o seu propósito de negócio, ou seja, o motivo de existência da mesma. A missão deve ser desenvolvida principalmente pelos sócios da empresa, esta etapa vai mostrar a identidade da organização.
A definição da missão da empresa é um ponto essencial no planejamento estratégico, pois é a partir dela que o processo passa a ser implementado. Se a empresa não tem esta etapa definida e entendida deve redefini-la, pois ela é o grande propósito da empresa existir. Os sócios devem se fazer as seguintes perguntas para completar essa primeira etapa: aonde quero chegar com a empresa?
Que mercado quero alcançar? Qual meu público-alvo? O que pretendo alcançar com meu negócio?
Esta etapa foi proposta, principalmente pela análise da entrevista (Apêndice A), onde o sócio responsável pela produção não sabia ao certo o que seria missão.
Já o sócio responsável pela área administrativa até sabia o que seria esta etapa, porém, não entendia a sua importância. Foi através desta análise que se verificou a importância em incluir esta etapa no planejamento proposto, pois com a missão da empresa definida os sócios vão ter clareza do que querem com seu negócio.
Os administradores ou sócios devem se reunir para definir esse ponto de partida, pois é ele que dá início ao planejamento estratégico da empresa e conforme foi observado e relatado na entrevista a empresa não tem uma missão definida.
4.3.2 Definição dos objetivos
Nesta etapa de definição dos objetivos a empresa vai apontar o que a organização pretende alcançar em curto, médio e longo prazo. Os sócios da empresa têm que se reunir e delinear quais os objetivos da empresa.
Esses objetivos podem ser vistos como alvos ou caminhos a serem seguidos onde serão canalizados os recursos necessários para serem alcançados. Esses objetivos deverão ser claros para evitar decisões mal tomadas no dia-a-dia. Deverão ser analisados periodicamente, pois se houver necessidade de mudança a empresa saberá tudo que já definiram.
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Baseado na entrevista com os sócios foi identificado que a empresa até tem objetivos, porém, não são formalizados e controlados para saber como está o andamento. Conforme relatado pelos sócios, algumas reuniões são realizadas, onde definem alguns pontos na agenda da empresa, porém, não formalizam e não estipulam uma data de início e fim daquele objetivo.
A seguir segue um quadro que a empresa pode utilizar para delinear seus objetivos e assim ter maior controle das ações.
Objetivos Área Período Recursos
Descrever cada objetivo
Área que será desenvolvida
Tempo de duração do objetivo
Recurso dispensado para a execução do objetivo
Quadro 1 - Definição de objetivos Fonte: Elaborado pela autora
O preenchimento desta tabela ou até mesmo de outra vai auxiliar a empresa a ter um controle de quais objetivos a empresa definiu, para que área foi desenvolvido, alem do período e dos recursos necessários para a concretização dos mesmos.
4.3.3 Análise do ambiente externo
Conforme embasamento teórico esta etapa se refere à análise das oportunidades e ameaças necessárias para a realização do propósito ou missão da empresa. Os administradores ou sócios da empresa devem concentrar a precaução na aquisição de informações referente ao mercado e seus concorrentes. Descobrir quais as ameaças e as oportunidades que cercam a empresa.
Esta etapa foi indicada, principalmente pelo que relata Kotler (1998) que diz que as oportunidades são pontos importantes que a empresa pode atuar
rentavelmente e até mesmo utilizar suas competências para superar seus concorrentes.
Conforme relatado na entrevista (Apêndice A) e até mesmo durante o período de estágio na empresa observou-se que ambos os sócios tem pouco conhecimento do mercado e seus concorrentes. Mostraram ter alguma idéia das ameaças e oportunidades da empresa, porém não tem certeza do que realmente os ameaça e quais as oportunidades que o mercado oferece a seu negócio. Esta etapa contribui para se estudar a relação existente entre a empresa e o mercado, por isso as organizações têm que analisar seus concorrentes, seus fornecedores e instituições financeiras.
A - Concorrentes
Com relação aos concorrentes é importante a empresa levantar quem são seus principais concorrentes, o que estão fazendo para então elaborar um plano de melhorias.
Responsável: sócio responsável pela área administrativa Variáveis que podem ser analisadas:
• quem são meus concorrentes;
• onde estão localizados;
• como são desenvolvidos seus preços;
• qualidade de produtos;
• promoção.
Segue um quadro que vai contribuir para a empresa pesquisar a concorrência.
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Empresa/
Concorrentes
Onde Preços Produtos Promoção
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Quadro 2 - Análise da concorrência Fonte: Adaptado de FLEMMING (2006)
A partir do preenchimento dos dados na tabela os sócios devem discutir e identificar quais as ameaças e as oportunidades que a empresa tem em relação a sua concorrência. Buscar diminuir ou eliminar as ameaças que cercam a empresa por meio de estratégias. Analisar o que o concorrente está fazendo para melhorar e aumentar sua produtividade ou até mesmo procurar identificar onde a concorrência está se superando.
B – Fornecedores
Uma reunião envolvendo os sócios é necessária para desenvolver as áreas administrativas e produção. Nesta reunião podem ser discutidas questões como:
quais são os fornecedores existentes? Quem tem o melhor preço? Qual oferece benefícios? Quem oferece melhor forma e prazo de pagamento?
Responsáveis: os sócios ou administradores Variáveis que podem ser analisadas:
• quem são meus fornecedores;
• onde estão localizados;
• seus preços;
• qualidade de produtos oferecidos;
• prazo de pagamento;
• prazo de entrega da matéria prima;
Segue um quadro que a empresa pode utilizar na coleta de informações a sobre os possíveis fornecedores.
Fornecedor Onde Preços Produtos Prazo pagamento Prazo entrega
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
Quadro 3 - Análise dos Fornecedores Fonte: Adaptado de FLEMMING (2006)
A partir do preenchimento dos dados na tabela os sócios devem discutir e identificar quais as ameaças e as oportunidades com relação aos seus fornecedores. A empresa deverá pesquisar outros fornecedores, procurando identificar os que oferecem melhores benefícios como: melhores preços, prazos de pagamento, prazo de entrega, etc.
C – Instituições financeiras
O levantamento de informações junto a instituições financeiras é de suma importância para as organizações, pois é por meio delas que as organizações podem estar buscando recursos financeiros e melhores benefícios para o desenvolvimento da organização.
Responsáveis: os sócios
Variáveis que deverão ser analisadas:
• quais são as instituições;
• pesquisar os benefícios de outras instituições;
Segue um quadro que a empresa pode utilizar para buscar informações e fazer comparações referente aos benefícios de instituições financeiras.
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Instituição Benefícios oferecidos
Instituição A
Instituição B
Instituição C
Quadro 4 - Avaliação de instituições financeiras Fonte: Adaptado de FLEMMING (2006)
A coleta desses dados será importante, pois conforme relataram os sócios da empresa pretendem aumentar a sua produtividade e comprar novos equipamentos.
Portanto, por meio do estudo de algumas instituições a empresa poderá escolher a que maiores benefícios oferecerem.
4.3.4 Análise do ambiente interno
Esta etapa conforme fundamentado, se refere à análise dos pontos fortes e fracos da empresa. Esta fase incide em avaliar o posicionamento atual da empresa, ou seja, é saber como a empresa está com relação ao seu desempenho financeiro, sua estrutura organizacional, seus empregados, seus clientes, concorrentes etc.
Então é importante que os sócios identifiquem que pontos dentro da empresa podem influenciar positivamente ou negativamente seu desempenho. São os pontos fortes o que impulsionam a empresa a chegar aos seus objetivos, e os sócios têm que reconhecer esses pontos para tirar suas vantagens. Já os pontos fracos são as limitações e restrições que dificultam o sucesso da empresa, que há necessidade de análise para serem minimizados ou até mesmo se possível eliminados o quanto antes.
Esta etapa foi inserida no planejamento estratégico adaptado e proposto devido percepção da pesquisadora e pelas entrevistas realizadas com proprietários, onde se observou que a empresa até conhece alguns de seus pontos fortes e fracos, porém não sabe lidar com eles.
O levantamento de dados de algumas áreas se faz necessário para a identificação destes pontos, como: marketing, produção, vendas, mercado e localização.
A- Marketing
A empresa não tem um departamento e nem um responsável específico pela área de marketing, então um dos sócios tem que dispensar o tempo necessário para esta tarefa. Esta análise é importante, pois a empresa não faz pesquisa de mercado, ou seja, só utilizam a força de vendas para conhecer o mercado, dependendo do contato direto com os clientes.
Com base na análise realizada e percepção da pesquisadora, no período de estágio, algumas poucas ferramentas de marketing que a empresa utiliza é a divulgação de alguns folders para obter clientes que compram no atacado (sacoleiras) e em jornais de circulação dentro do município onde a empresa está localizada, porém estas ações não funcionam todos os meses.
Para este ponto os sócios têm que se reunir para a análise desta etapa e até mesmo convidar inicialmente algum cliente mais antigo para contribuir na visualização desta análise.
Responsáveis: os sócios O que pode ser analisado:
• vendas;
• produtos;
• promoção;
• mídias;
• clientes diferenciados;
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• pós-venda.
B – Produção
A qualidade dos produtos, a embalagem, a etiqueta, o diferencial do produto, entre outras características são importantes para que a percepção do cliente seja favorável. Então todos esses pontos devem ser cuidados pela empresa.
Para a satisfação deste ponto é necessário pelo menos uma reunião quinzenal entre o sócio responsável pela produção e seus empregados, para discussão de pontos afins. A empresa pode fazer também uma pesquisa de satisfação com suas clientes (sacoleiras) com relação aos seus produtos ou até mesmo fazer um feedback no momento da compra.
Responsáveis: sócio responsável pela produção e os empregados envolvidos na produção
O que pode ser analisado:
• qualidade da matéria prima;
• qualidade das costuras e do produto em geral;
• aparência da embalagem;
• logística de entrega do produto;
• conservação e manutenção do maquinário;
• suprimentos e matéria prima.
C – Vendas
A área de vendas é desenvolvida na maior parte do tempo por um dos sócios, devido à empresa ser pequena e não possuir capacidade de ter um departamento exclusivo de vendas. Alguns relatórios de vendas são desenvolvidos, porém não são analisados, conforme observado pela acadêmica. Esses relatórios deverão ser modificados e analisados com cuidado semanalmente por ambos os sócios, pois este documento tanto é importante para o sócio da área administrativa, para futuras
tomadas de decisão, como também para o sócio responsável pela produção, para programar as vendas de matéria-prima e produção de peças em geral.
Responsável: ambos os sócios O que pode ser analisado:
• vendas dos últimos períodos;
• quais produtos que mais foram vendidos;
• estabelecimento de um número mínino de vendas;
• qual feedback recebido pelo sócio/vendedor;
• como a área de produção está recebendo os pedidos da venda;
D – Mercado
Como a empresa não tem um departamento de marketing, o pouco que os sócios conhecem de seu mercado é oferecido pelo contato direto com seus clientes no dia-a-dia, pois nunca realizaram uma pesquisa de mercado.
Nesta fase tem que ser levantado alguns pontos em uma reunião, onde deverão participar todos os envolvidos na empresa, ou seja, sócios, costureiras e alguns clientes diferenciados (clientes mais antigos).
Responsável: sócio responsável pela área administrativa/vendedor O que deve ser analisado:
• pesquisa de mercado;
• fazer levantamento/pesquisa de novos produtos
• fazer levantamento de novos mercados
• novos clientes;
E – Localização
A localização é um fator importante para muitos negócios, para alguns são fatores até mesmo essenciais. Este ponto pode ser analisado pela empresa,
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procurando identificar se a localização da confecção é um ponto forte ou fraco com relação a sua concorrência.
Na percepção da pesquisadora e pelo que foi observado na empresa uma pesquisa juntamente com os clientes poderia ajudar a empresa a ter clareza deste ponto. O que pode ser analisado também é se a localização atual será satisfatória com um possível crescimento da empresa.
Responsáveis: ambos os sócios O que deve ser analisado:
• proximidade dos clientes;
• facilidade de acesso;
• redução de custo a longo prazo;
• custo de uma nova localização;
• crescimento;
4.3.5 Formulação de estratégias
Conforme fundamentado formular estratégia é criar um meio articulado utilizado para se chegar a um objetivo, ou seja, são esquemas ou delineamentos de como chegar ao objetivo almejado. Sendo assim o sucesso no alcance dos objetivos será dado pela formulação de boas estratégias, que vão possibilitar os sócios a ajustar os recursos disponíveis, aproveitando as oportunidades.
Esta etapa esta bem definida no modelo de Oliveira (1998) onde relata que a formulação da estratégia resulta do entendimento dos administradores referente as perspectivas dos cenários macroambientais, da configuração interna e desempenho do seu setor, onde requer a exploração dos pontos fortes e a neutralização dos pontos fracos ou transforma-los em fortes. Alem da análise do contexto externo, onde a sua elaboração requer minimizar as ameaças presentes e futuras e desenvolver as oportunidades.
A formulação pode ser realizada pelos sócios e deve estar de acordo com as oportunidades, procurando minimizar as ameaças que a empresa identificou na
etapa anterior, sendo assim vão delinear o caminho ou um plano para se chegar lá, ou seja, no objetivo final desejado pela empresa.
Segue um quadro que vai contribuir na formulação de estratégia frente a seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
Descrição
Estratégia necessária para aproveita-las
Estratégia necessária para elimina-las Principais
Oportunidades
Principais
Ameaças
Principais
Pontos fortes
Principais
Pontos fracos
Quadro 5 - Formulação de Estratégias Fonte: Elaborado pela autora
Os sócios deverão trabalhar cada ponto destacado, buscando as melhores estratégias para chegar ao objetivo desejado. Procurando desenvolver estratégias para tornar seus pontos fracos em oportunidades e suas ameaças em pontos fortes.
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4.3.6 Feedback e controle
Após os cinco passos cima serem desenvolvidos cabe a empresa averiguar os resultados e monitorar as novas mudanças no ambiente, que conforme os autores Oliveira (1999), Kotler (1998) e Tavares (1991) esta etapa consiste na constatação se objetivos foram atingidos e fazer as devidas correções caso necessário.
A penúltima etapa do planejamento estratégico tem uma função muito importante que é o controle de tudo que foi realizado até o momento, ou seja, tudo o que foi desenvolvido ao longo das fases do planejamento estratégico. Este controle é fundamental, e deve ser observado por cada sócio periodicamente para o bom andamento do planejamento estratégico.
Esse controle é importante para reanálise de objetivos, metas e projetos que possam não estar atualizado, sendo assim, poderão ser corrigidos e redefinidos para que o planejamento estabelecido tenha continuidade.
4.3.7 Checklist do Plano
Conforme fundamentado, Tiffany (1998) descreve um checklist necessário após a implementação de um planejamento estratégico. Esta etapa foi proposta, pois conforme relatado pelos sócios na entrevista a empresa não checa o que foi determinado nas reuniões realizadas, ou seja, não faz um checklist do que foi definido.
Alguns pontos principais foram escolhidos a partir do modelo de Tiffany (1998) para ser analisado pela empresa logo após o feedback e controle:
1º) Suas metas estão associadas à missão da empresa?
2º) Seus objetivos são claros?
3º) Consegue identificar as principais oportunidades?
4º) Já definiu seus clientes?
5º) Você esta acompanhando a concorrência?
6º) Você conhece seus pontos fortes e fracos?
7º) Sua estratégia faz sentido?
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