• Administrador do contrato (Contract Administrator) - membro a mais na equipe de administração do contrato, exceto nos programas grandes, que se estendam por longo período de tempo, então pode ficar situado fisicamente no PMO ou com sua organização.
• Controlador do projeto (Project Controller) - deve sempre ser atribuído ao escritório do projeto, exceto onde não é necessitada em tempo integral ou onde uma função centralizada do planejamento e de controle serve adequadamente ao gerente de projeto.
• Contabilista do projeto (Project Accountant) - deve ser um membro a mais no departamento de contabilidade, exceto nos programas muito grandes que se estendem sobre um período de tempo considerável. O administrador do contrato, pode fisicamente ficar situado no escritório do projeto juntamente com sua organização principal (PMO).
• Coordenador de Produção (Manufacturing Coordinator) - deve ser mais um membro da organização de manufatura, preferivelmente na equipe de funcionários do gerente de manufatura ou dentro do controle de produção. Quando mais de uma divisão for contribuir substancialmente na manufatura do produto, pode ser necessário atribuí-lo ao escritório do projeto para permitir a coordenação eficaz de todos os colaboradores.
• Coordenador de compras e Subcontratações (Purchasing and Subcontracting Coordinator) - deve provir do departamento de compras na maioria dos casos.
• Gerente de projeto do campo (Field Project Manger) - deve provir do departamento de instalações ou das operações de campo, se existir um, exceto sob as circunstâncias incomuns que o requereriam ser atribuídas ao escritório do projeto.
Figura 5 - Representação das características do PMO.
Fonte: NICHOLSON, 1999
• Scorekeeper - PMO mais simples. Características: suporte aos gerentes de projetos;
monitora e registra a evolução do projeto, reportando à gerência sênior; atualiza as informações dos projetos mantendo os stakeholders informados. É responsável em controlar uma biblioteca com dados históricos de projetos, e interpretar o status dos projetos, identificar riscos e acompanhar para auxiliar no sucesso dos próximos projetos.
• Facilitator - o PMO facilita os esforços de melhoria. Freqüentemente é visto como fonte das melhores práticas de gerência. Neste modelo a maior parte é dirigida por demanda de projetos. O PMO fornecerá suporte, informação e auxílio só onde seus clientes (gerentes) pedirem. A equipe de funcionários de PMO não dirige a melhoria, mas fornece suporte quando pedido. A identificação dos objetivos é vista como a responsabilidade do negócio próprio da melhoria. Seu papel é sustentar a realização destes objetivos em uma base reativa, dirigida por demanda quando pedido para fazer tal sustentação.
• Scrum half - a medida que os processos amadurecem em suporte e controle de projetos, o papel do PMO se fortalece, tendo maior intervenção nos projetos. Volta-se para resultados da entrega dos projetos e não mais tanto no suporte. O PMO organizacional vai se modelando e ganhando a confiança dos gerentes e alta gerência, mostrando seus benefícios freqüentemente. Passa a servir como organização de serviços internos que não somente monitora, mas intervém ativamente para assegurar as entregas bem sucedidas dos projetos.
• Perfectionist - definido por um foco do controle combinado com uma ênfase na melhoria.
É a maioria dos intervencionistas de todos os tipos aqui citados, o PMO permanece como um centro de excelência que fornece as melhores práticas organizacionais. A suposição é que a organização não controla bem projetos, como os projetos são dirigidos por intermédio do PMO, fica na responsabilidade dele também arrastar a organização que está
desinformada e retrocede. Melhor que o modelo dirigido da “tração” do facilitator, o princípio subjacente do modelo perfectionist é muito do “impulso” para a necessidade, O PMO que assume este modelo reage como um agente forte da mudança, cuja finalidade é superar a resistência e pavimenta-se a maneira a um modelo muito novo de gerência. Pode ou não pode ter os gerentes de projeto relatando-lhe diretamente, mas não há como questionar a influência da estratégia do PMO em como os projetos são controlados.
Para Nicholson (1999), ao identificar as necessidades na empresa onde será implantado o PMO, pode haver características universais que ultrapassa qualquer quadrante descrito. É importante o PMO refletir suas necessidades. Mesmo cada modelo tendo seu valor na transformação e na mudança ocorrente, é importante reconhecer que a estrutura adotada pelo PMO deve refletir as características e os valores da organização.
O PMO não pode operar fora do quadrante descrito por Nicholson (1999) e se basear somente nos valores da organização. Mas precisa cuidar com a discordância emerge rapidamente com a vinda das mudanças sugeridas na estrutura descrita por Nicholson. É necessário alcançar o apoio da alta gerência, sem sustentação executiva é improvável que servirá seu papel de longo prazo. Mesmo com apoio executivo forte, é rara a organização que sustenta um PMO que opera de forma claramente contrária ao funcionamento normal da organização, por isso deve se atuar de forma a primeiramente levantar na organização a necessidade que a empresa possui desta estrutura e posteriormente sugerir de forma que não exista movimento contrário.
Caso não desperte esta necessidade somente reprimirá a solução real do PMO estando o conflito sustentado, enfraquecendo quem precisa atuar com a mudança. Uma solução seria atuar como total facilitador e tornar claro o objetivo de sustentar e ajudar nas atividades propostas pelos gerentes. Para Prado (2000), as funções do PMO podem ser:
• Assessoria à alta administração: coordenador do PMO informa a evolução dos projetos à presidência, diretoria, gerente etc. As atividades são: assessorar a alta administração relativamente aos projetos, assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto, assistir na contratação de fornecedores externos, avaliar o desempenho dos gerentes de projetos, auxiliar a estabelecer políticas salariais para gerentes de projetos, auxiliar a estabelecer a carreira do gerente de projeto, participar com a alta administração de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto), Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.
• Assessoria aos gerentes de projeto - interação entre PMO e gerentes de projeto é intensa:
assessorar o gerente do projeto; participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos; participar com o gerente do projeto das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso e acompanhar estes itens; participar com o gerente do projeto das avaliações de desempenho do projeto e do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto etc.).
• Auditoria - Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos, efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas etc.).
• Envolvimento com outros setores da organização: para obter serviços (como, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerência de projetos) ou agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (como, com o setor de suprimentos, agilizar a compra de equipamentos).
• Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee): O coordenador do PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo.
• Padronização (regulamentação): A padronização de processos de gerência de projetos pode ser feita pelo PMO. Pode regulamentar processos e documentos, escolher ferramentas e softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática).
• Treinamento: O PMO deve proporcionar treinamento no uso de recursos de informática e em metodologia para toda a empresa. Ele pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizada na empresa.
• Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance): exercida pelo especialista no negócio e metodologia. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram elaborados conforme os padrões e: se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto. Se há ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto. Se as revisões são realizadas conforme planejado. Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados. O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente.
• A cada reunião entre o representante do PMO e o gerente do projeto, são estabelecidas as atividades a serem cumpridas num prazo e se define a data de reencontro.
• Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos.
• Suporte na Elaboração de Propostas: Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos etc.
• Emissão de Relatórios: o PMO elabora relatórios e gráficos de: desdobramento de metas;
situação de progresso; desempenho de execução dos projetos; projeções e tendências.
O PMO participa como assessor e auditor nas documentações (firma padrões) (PRADO, 2000). Assim, acumula boas práticas de GP, pois acaba se envolve com todos os projetos sobre sua responsabilidade. As práticas podem alterar os regulamentos e padrão da empresa e serem usadas para melhorar o planejamento e controle de futuros projetos. Para Valeriano (2001) as funções que um PMO assume variam conforme o estágio em que se encontra:
• No estágio inicial as características são:
• Prestação de controle de prazos e custos;
• Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais;
• Treinamento em aspectos específicos de gerência de projetos;
• Ligações com os gerentes departamentais;
• E em especial, com os gerentes de recursos empresariais;
• Melhoria contínua de processos de gerência de projetos;
• Levantamentos e arquivos de lições apreendidas.
• Estágio Intermediário as seguintes características:
• Além das anteriores também passa a assumir: arquivo do histórico de projetos;
• Administração dos processos de gerência de projetos;
• Consultoria interna sobre gerência de projetos;
• Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões;
• Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos.
• Estágio Avançado: De acordo com nível de autoridade atribuído
• Agrega as funções anteriores além de: análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares;
• Distribuição de recursos conforme prioridades estabelecidas;
• Identificação de conflitos e recomendações para solução;
• Revisão crítica e avaliação de projetos;
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
• Em caso especial as seguintes características:
• Com a mais elevada autoridade atribuída: celeiro de gerentes de projetos;
• Tratando de sua formação;
• Treinamento e plano de carreira e gerência direta de projetos da organização.
Estas funções permitem classificar um PMO como de: apoio a projetos; treinamento;
consultoria; métodos e padrões e/ou gerência de projetos. Segundo o PMI (2004, p.18), algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a:
• Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e normas de GP;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto;
• Gerência de configuração centralizada em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Repositório e gerência centralizado de riscos compartilhados para todos os projetos;
• Escritório central para operação e gerência de ferramentas do projeto, como software de GP para toda a empresa;
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;
• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos;
• Monitoração central de prazo e custos do projeto no PMO no nível empresarial em geral;
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
Os controles de recursos humanos que podem ser compartilhados no uso de projetos por meio do PMO, quando é delegada autoridade ao PMO poderá ser (PMI, 2004, p.32):
• Disponibilizar seus recursos ao gerente de projetos;
• O PMO pode apoiar administrativamente o gerente por meio de recursos compartilhados ou dedicados, dependendo da requisição de alocação e da disponibilidade do recurso;
• Os membros alocados pelo gerente se reportarão ao gerente do projeto ou se forem compartilhados deverão reportar-se ao PMO. Se necessário o gerente se reporta ao PMO.
• Há maior flexibilidade no gerenciamento centralizado do PMO, pois o gerente de projetos conta com mais recursos e os membros de equipe tem mais oportunidades de promoção.
• Membros de equipes de projetos especializados podem ter opções alternativas de carreira na área de gerenciamento de projetos em organizações que possuem PMO.
Segundo Dinsmore (2005), as funções que podem ser desempenhadas pelo PMO são:
• Suporte administrativo: manutenção de cronograma, produção e distribuição de relatórios, manutenção para sala de reunião da equipe, arquivamento de propostas - ordens de mudança - controle de horas - orçamento - cronograma dados relacionados a pessoas, manutenção de histórico do projeto, operação de ferramentas computacionais;
• Métodos e padrões: planejamento do projeto, desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento do projeto, preparação de propostas, avaliação de riscos, construção de EAP (Estrutura Analítica do Projeto ou WBS - Work Breakdown Structure), elaboração de cronogramas e orçamentos, alocação de recursos, gerenciamento de contratos / suprimento, desenvolvimento de formulários padrão, fechamento do projeto.
• Consultoria e aconselhamento (mentoração): apoiar o desenvolvimento de propostas, assistir no start up de projetos, resposta imediata às necessidades da organização, conduzir a avaliação de riscos, assistir a retomada de projetos, aconselhar a alta administração.
• Treinamento: das equipes de trabalho quanto aos procedimentos a seguir, treinamento em GP, identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes, apoio à área de treinamento da empresa no desenvolvimento dos cursos.
• Acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos: apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos, avaliação das capacidades dos gerentes de projetos, identificação de níveis salariais oferecidos no mercado para profissionais de projetos.
Para facilitar a definição do processo de implantação de um PMO, é montado um quadro com as características do PMO levantadas e as funções que ele pode assumir por autor. As funções de um PMO podem variar de uma assessoria limitada a recomendações de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, a uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva (PMI, 2004, p.32).
Assessoria a alta
administra- ção
reportá-los À gerência
sênior; • Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.
• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
• Assistir na contratação de fornecedores externos.
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
• Auxiliar a definição de políticas salariais para gerentes de proj.
• Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
• Participar - junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).
sua formação.
• O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologias utilizadas nas empresas.
• Treinamento e plano de carreira.
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
necessários aos projetos.
• Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes.
• Avaliação das capacidades dos gerentes de projetos.
• Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado para
profissionais de projetos.
• Acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos.
• Aconselhamento com a alta administração.
Assessoria aos gerentes de projetos
• Suporte a gerentes de projetos;
• Prover interpretações do status dos projetos.
• Fazer anotações de acompanhamento do projeto;
• Escolher ferramentas;
• Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática).
• O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos como:
• Desdobramento de metas,
“Situação de progresso” dos projetos.
• Assessorar o gerente do projeto.
• Desempenho de execução dos projetos.
• Projeções e tendências, junto com o gerente do projeto, das
• Distribuição de recursos conforme prioridades estabelecidas.
• Elaboração de
relatórios multiprojetos e interdepartamentais.
• Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos;
• Revisão crítica e avaliação de projetos.
• Prestação de controle de prazos e custos;
• Recursos
compartilhados PMO.
• Escritório central para operação e
gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa.
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos
• Alocação de recursos.
• Operação de ferramentas computacionais
• produção e distribuição de relatórios.
• Manutenção para sala de reunião da equipe;
• Construção de EAP (estrutura analítica do projeto ou WBS);
• Assistência no start up de projetos,
fechamento do projeto.
• Apoio para o planejamento de projetos;
• Apoio para controle de projetos;
• Apoio para equipe de projetos;
• Fornecimento de recursos para gerência de projetos;
• Manutenção dos registros de riscos do projeto;
• Apoio para elaboração de cronograma;
Nome
Função Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006) avaliações de desempenho do
projeto.
• Participar - junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens;
• Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos, e junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto etc.).
• coordenação em todos os projetos
administrados pelo PMO.
• Manutenção de cronograma, elaboração de cronogramas e orçamentos.
• Apoio para elaboração do orçamento do projeto;
• Preparação dos planos de qualidade, incluindo planos de teste.
Auditoria
• Identificação de riscos devem ser feitas e acompanhadas para auxiliar no sucesso dos próximos projetos.
• Ênfase em monitorar;
• Análise de risco.
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas etc.).
• Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões
estabelecidos e também: Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos.
• Administração dos processos de gerência de projetos.
• Identificação de conflitos e
recomendações para solução.
• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos;
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa.
• Condução de avaliação
de riscos. • Auditoria de projetos.
Integrador
• Facilitador de esforços da melhoria.
• Intervenção ativa para assegurar as entregas bem sucedidas dos projetos.
• O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de
• Melhoria contínua de processos de gerência de projetos.
• Gerência direta de projetos da organização.
• • Resposta imediata às
necessidades da organização.
• Manutenção de histórico do projeto;
•
•
Nome
Função Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
• Manter as
informações sobre projetos atualizadas para que as partes envolvidas tenham as informações corretas.
• Agente forte da mudança, cuja finalidade é superar a resistência e
pavimenta-se a maneira a um modelo muito novo de gerência.
aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto).
• Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado.
•
• Ligações com os gerentes
departamentais e em especial, com os gerentes de recursos empresariais.
• Levantamentos e arquivos de lições apreendidas.
Padroniza- dor
• É responsável em controlar uma biblioteca de informações com histórico de projetos;
• Centro de excelência que fornece as melhores práticas organizacionais.
• A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO.
• Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.
• Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões.
• Arquivo do histórico de projetos.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de
gerenciamento de projetos.
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto.
• Centralização e gerenciamento das informações e documentações
• Padronização planejamento do projeto,
desenvolvimento de formulários padrão.
• Desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no
desenvolvimento do projeto;
• Arquivamento de propostas - ordens de mudança - controle de horas - orçamento - cronograma dados relacionados a pessoas.
• Manutenção dos processos e metodologia;
• Elaboração de relatórios.
•
Nome
Função Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006) compartilhadas do
projeto;
• Gerenciamento de configuração
centralizado em todos os projetos
administrado pelo PMO.
Garantia da qualidade
• • Uma importante função de
garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos.
• Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos.
• O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente, se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto.
• Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares.
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
• Preparação de propostas, suporte ao desenvolvimento de propostas
(mentoração).
•
Treinamen- to
• • O PMO deve proporcionar
treinamento a toda à empresa tanto no uso de recursos de
• Treinamento em aspectos específicos de gerência de projetos.
• • Treinamento das
equipes de trabalho quanto aos
• Treinamento em gerência de projetos.