A seguir são qualificadas cada uma das perguntas que compõem o FORT para que haja clareza e assertividade na avaliação. É recomendado que cada família tenha vários respondentes, ou seja, será importante ter a percepção de quem trabalha nos negócios, de quem não trabalha, de quem é da família, de quem entrou para a família por vínculos de casamento, entre outros. A dica é analisar os pontos de convergência e de divergência nas respostas!
1. A FAMÍLIA JÁ CONVERSOU SOBRE A TRANSIÇÃO?
“Deixa pra depois” e “Sou muito jovem e estou com boa saúde” são as princi- pais objeções para não se conversar sobre a transição. É importante tornar claro que conversar, entender e planejar a sucessão não significa fazer e implementar. O momento da transição pode ser negociado, conversado e até mesmo planejado, ainda que não se tenha controle sobre quando um líder atual sairá de cena.
As conversas sobre a sucessão na gestão devem incluir a importância de incentivar a formação de novos líderes, que podem ser familiares ou colaboradores de mercado. Será preciso criar o interesse e combinar as formas de avaliar o preparo dos candidatos a dar sequência ao trabalho do líder atual.
A conversa sobre a transição também deve incluir a sucessão de patrimô- nio. É fundamental que a família conheça o patrimônio, suas particularida- des e responsabilidades. Tem sido muito comum uma preocupação com a otimização de impostos; entretanto, as conversas sobre a sucessão não se resumem a como pagar menos tributos, mas também a como a organização da sucessão de patrimônio vai permitir um engajamento apropriado da fa- mília para fazer sua gestão.
2. A FAMÍLIA TEM UM PLANO PARA A TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA?
O plano de transição pode ser liderado pela empresa, mas certamente é de interesse da família empresária ter clareza sobre como acontecerá a continuidade da gestão dos negócios. O plano deve incluir o preparo dos candidatos a sucessores, de quem será sucedido e da empresa.
Dependendo do porte da empresa e do estágio de estruturação da go- vernança empresarial, o plano para a transição de liderança deverá ter
Família empresária FORT: ferramenta sobre oportunidades e riscos na transição
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o suporte da área de gestão de pessoas e até mesmo estar aprovado em acordo de sócios sob tutela do Conselho de Administração.
3. HÁ SUCESSOR DA FAMÍLIA INTERESSADO?
O interesse de membros familiares depende de uma série de fatores, que inclui os seguintes aspectos, mas não se limita a eles: abertura da família para que a nova geração conviva com o mundo dos negócios; estímulos a favor do envolvimento de familiares na gestão; orgulho de pertencer a uma família empresária e de dar continuidade à sua história; alinhamento das aspirações individuais com os objetivos do negócio.
Naturalmente, quando se trata da nova geração, é importante con- siderar a idade. Muitas famílias estimulam a vivência dos mais novos como forma de criar vínculos, ao mesmo tempo que deixam claro que existem critérios que poderão qualificar os candidatos a entrar para a gestão dos negócios.
4. HÁ SUCESSOR DA FAMÍLIA COMPETENTE?
Essa é uma das questões mais debatidas quando se trata da sucessão na gestão. Será que o novo gestor será capaz de entregar resultados? Terá habilidades em liderar a equipe? Como se libertar do fantasma de ter con- seguido a liderança pelo fato de ser da família?
Em alguns casos, é desejável que o familiar tenha tido experiências fora dos negócios da família para que o próprio mercado qualifique o profissio- nal como competente. Entretanto, essa não é uma regra geral; afinal, pode ser que o mercado não “devolva” o candidato para a família empresária.
Outro ponto que deve ser observado é que nem sempre o bom desempe- nho em empresas de mercado vai garantir boas entregas nos negócios da família – algumas hipóteses que explicam esse fato: pode ser que o conhecimento e o relacionamento relevante para a continuidade foram sendo acumulados pela família ao longo do tempo, e, nesses casos, uma expertise de mercado teria pouco a contribuir; outra possibilidade é que nem sempre os negócios da família estão estruturados com processos e políticas, como em grandes empresas do mercado, e, portanto, a forma de trabalhar é diferente.
Ferramentas para o futuro do agro
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Na categoria de oportunidades”
enquadram-se as
famílias empresárias
que já fizeram parte
da lição de casa
para se prepararem
para a transição.
5. O LÍDER ATUAL SE SENTE RESPONSÁVEL PELO SUCESSO DA TRANSIÇÃO?
Tem sido muito comum que principalmente os fundadores da empresa digam: “Já fiz o mais difícil, que foi começar do zero e ter conquistado isto tudo. Se eu consegui, os mais novos também devem conseguir; é questão de trabalho e comprometimento”. Apesar de muitos concordarem com esse ponto de vista, a realidade mostra que nem sempre é assim e que o processo de transição precisa ser estruturado.
O maior desafio é mostrar que “a obra só estará completa quando o sucessor estiver dando continuidade a ela”. Essa mudança de visão do fundador sobre a transição é o que, muitas vezes, cria as condições para o diálogo, o entendimento, o endereçamento de preocupações e expec- tativas, tão comuns quando se trata da passagem de bastão.
6. O LÍDER ATUAL ESTÁ PRONTO PARA PASSAR O BASTÃO?
A resistência do líder atual tem sido retratada nas novelas, nos estudos acadêmicos e nos “causos” da vida real. Por que existe essa resistência?
As respostas variam desde o medo de perder o poder e a importância até a alegação de que ainda é cedo ou de que o sucessor não está pronto.
O que tem faltado nos processos de transição é justamente o preparo do líder atual. Naturalmente, tem sido dada muita atenção na preparação do sucessor, mas a falta de conversa com o sucedido sobre o que vai fazer depois da passagem de bastão, quais são suas aspirações e prioridades, muitas vezes contribui para que a transição fique incompleta ou simples- mente não ocorra.
7. A EMPRESA ESTÁ PREPARADA?
Tem sido muito comum que na preparação da transição seja defendida a me- ritocracia como valor ou diretriz para a escolha do sucessor, para a promoção de familiares na gestão ou para desligamentos por falta de desempenho.
Mas a questão que ganha importância é: como medir os resultados? Esse é apenas um dos exemplos para ilustrar a necessidade de preparar a empresa.
Outro aspecto diz respeito à governança empresarial. Existe separação de papéis entre executivos e sócios? Esse é mais um aspecto relevante na transição para dar clareza, por exemplo, sobre os impactos da suces- são na gestão e na sucessão patrimonial. Quem assumir a continuidade
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da gestão deverá responder aos donos do negócio, sendo necessário que se estabeleçam, com clareza, as responsabilidades e as autonomias.
Por exemplo, um filho que assume a direção dos negócios precisará con- sultar o pai e os sócios para as decisões de maior impacto, respeitando, portanto, os limites de atuação de seu cargo. Já quem assume as cotas da empresa, no caso de sucessão patrimonial, deverá se preparar para ser um sócio responsável, que tome as melhores decisões para valori- zar o patrimônio da família, que saiba avaliar riscos e as alternativas estratégicas.
8. A FAMÍLIA APOIA A TRANSIÇÃO DE GERAÇÕES?
É esperado que a família empresária apoie a transição de gerações de diversas formas. O ponto de partida é que haja engajamento no processo de organização, estabelecimento de critérios, e que, portanto, a transição seja legitimada entre as pessoas da família controladora.
Entre as formas de apoio, tem sido comum o respeito aos acordos es- tabelecidos para a condução da transição; se houver divergências, que sejam endereçadas aos fóruns apropriados; que a família esteja atenta aos “sinais fracos” para que possa intervir naquilo que for de âmbito das relações familiares.
9. A FAMÍLIA TEM UM PLANO PARA A SUCESSÃO DE PATRIMÔNIO?
O plano de sucessão de patrimônio deve respeitar as vontades entre ge- ração atual e nova geração, observar os aspectos legais, como impostos e direitos, e considerar as dinâmicas familiares. Isso mostra, por exemplo, que ferramentas que se tornaram populares, como as holdings, muito divulgadas como a solução para todos os problemas, nem sempre ende- reçam as questões relevantes, dependendo de como foi feito seu desenho e sua implementação.
O primeiro aspecto apontado sobre as vontades entre a geração atual e a nova geração desperta certa surpresa para muitas famílias empresárias. Como assim? Não está previsto no direito sucessório? A resposta é que, apesar de haver um conjunto de direitos, as leis nem sempre endereçam a forma “como” a sucessão poderá acontecer. Vale obrigar herdeiros que não têm afinidade societária a serem sócios em
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uma sucessão, quando podem ter a liberdade de seguir caminhos distin- tos? Qual é o efeito de transmitir uma herança com várias obrigações e responsabilidades, quando não houve preparo dos herdeiros?
O segundo aspecto, sobre os assuntos legais, leva as famílias a conhe- cerem o impacto de impostos na transmissão de patrimônio, o impacto de regimes de casamento, as questões societárias que devem ser obser- vadas e, ainda mais importante, os diversos instrumentos de proteção que podem ser utilizados no planejamento da sucessão.
O terceiro aspecto, sobre as dinâmicas familiares, mostra que não existe um único modelo de planejamento da sucessão que atenda a to- das as famílias empresárias. Há divergências quanto a vontades e priori- dades. Por exemplo, algumas famílias querem concentrar o controle nas transições por acreditar que seja o melhor modelo para a continuidade dos negócios, ao passo que outras priorizam que todos os familiares tenham oportunidades iguais para acessar os recursos da herança.
10. A SUCESSÃO DO PATRIMÔNIO ESTÁ LIVRE DE DISPUTAS?
As novelas e as notícias midiáticas destacam muito os casos de disputa de patrimônio entre familiares. A briga pela herança pode ter diversos motivos, mas os efeitos convergem em perdas para os herdeiros.
O planejamento da sucessão patrimonial com a participação da família empresária deverá endereçar vontades, prioridades e preocupações da família. Nem sempre esse é o caminho mais fácil e, em muitos casos, tende a ser bastante trabalhoso. Mesmo assim, o processo de entendimento pode ser favorecido com a geração atual presente e ativa nas conversas, na proposição de alternativas e na escolha.