4.1 - CONCEITO
Uma série de definições pode ser encontrada para explicar o conceito de competitivi- dade. A abordagem sistêmica da competitividade busca um conceito mais amplo, englobando diverso fatores ambientais no qual a empresa está inserida.
Na atual conjuntura de competição econômica mundial, com forte acirramento na dis- puta das empresas por mercados mais amplos, as análises em que a competitividade era abor- dada, como uma questão de preços, dos custos (com ênfase no salário) e das taxas de câmbio, (Souza, 2003, p.14), passaram a ser insuficientes para explicar o desempenho das empresas.
O mesmo autor afirma ainda que um conceito mais representativo do termo competiti- vidade deveria integrar os critérios de avaliação da eficiência e do desempenho presente.
O quadro nº.1, apresenta um resumo de diferentes abordagens da competitividade.
ABORDAGENS TRADICIONAIS ABORDAGEM DINÂMICA
Baseada na Eficiência Baseada na Eficácia/Efetividade Baseada no Comportamento da Firma
Fatores
Otimização da produção: aumento da produtividade, qualidade do processo, redução de perdas, etc.
Fatores
Desempenho, participação no mercado, satisfação dos clientes, qualidade do produto, etc.
Fatores
Estrutura Produtiva; Economias de escala e de escopo; Competências específicas; Experiências passadas;
Perspectiva quanto ao ambiente.
Indicadores
Preço, custo, coeficientes técnicos, parâmetros de produtividade dos fatores da indústria internacional.
Indicadores
Lucratividade, volume de vendas, exportações, mercado comparti- lhado, número de contratos firma- dos ou concorrências vencidas, etc.
Indicadores
Conjugados (preços, custos, produ- tividade, lucratividade, volume de vendas, mercado compartilhado, etc).
Foco Estratégico
Engenharia e Processos Produtivos
Foco Estratégico Gestão e Marketing.
Foco Estratégico
Nas capacidades e no processo de formação e de tomada de decisão Quadro nº.1 – Abordagens da Competitividade. Fonte: SOUZA (2003, p. 16)
No Brasil, as empresas procuram formas para enfrentarem a concorrência das empre- sas do Leste Asiático (Coréia do Sul, Taiwan, Tailândia, China), visto que esta região apre- senta vantagens no tocante ao custo de produção (mão-de-obra mais barata, e reduzida carga tributária), como também em inovação tecnológica. Um exemplo de setor que vem sofrendo com a concorrência asiática é o de calçados (MDICE, 2006).
A competitividade das empresas brasileiras esteve por muitas décadas, principalmente durante o Regime Militar, relegada a um plano de pouca importância para o empresariado devido a uma política governamental de reserva de mercado elaborada para, teoricamente, protegê-lo da concorrência externa. Se por um lado esta política ajudou a desenvolver um parque industrial relevante em praticamente todos os segmentos da economia, por outro, pela falta de competição com empresas externas e até internas, desenvolviam-se produtos de baixa qualidade, pouca tecnologia, e custo mais elevado. Não era necessário inovar em produtos e processos na velocidade mundial porque o mercado era garantido. Os exemplos que ficaram mais conhecidos foram da indústria automobilística e da informática.
Segundo Porter (1989, p.12) a vantagem competitiva nas empresas é alcançada ofere- cendo produtos e serviços de melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência, melho- rando a produtividade.
Com a eleição de Fernando Collor, em 1989, uma nova orientação para a política in- dustrial foi determinada. O presidente com uma frase simbólica (chamou os carros brasileiros de “carroças”), expressou o sentimento de grande parte da população com relação a qualidade e preço dos produtos nacionais. As empresas brasileiras tiveram que se adaptar a um novo cenário com o fim da reserva de mercado, que trouxe consigo a redução acentuada da carga tributária para importação de produtos industrializados, como também facilitando a vinda para o Brasil de novas indústrias. O ponto negativo desta medida foi que a redução das taxas de importação não foi feita de modo gradual e planejada, somando-se a este fato, havia um plano econômico que retirou grande parte do capital circulante (Plano Collor I). O quadro que se tinha, então, era de empresas defasadas tecnologicamente e sem recursos para investimentos.
Uma década se passou, muitas empresas não conseguiram evoluir no novo cenário, mas as que superaram as dificuldades e as novas que foram criadas tentam conquistar espaço no mercado interno e externo, acompanhando a evolução de modelos que orientam as empre- sas a alcançar uma liderança competitiva.
4.2 - OS CINCO FATORES DE COMPETITIVIDADE DE MICHAEL PORTER
Porter em seus estudos destaca que a intensidade de competição em uma indústria de- pende de cinco fatores (forças) competitivos básicos. Este modelo pode ser utilizado para de- terminar o grau de concorrência na indústria, compreender o desenvolvimento de estratégias empregado pelas empresas, e sua influência no retorno sobre investimentos realizados por essas empresas.
As cinco forças competitivas básicas identificadas por Porter (1989, p.45) são:
Ameaça de entrada de novos competidores (empresas);
Intensidade da rivalidade entre os competidores existentes;
Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
Poder de negociação dos fornecedores;
Poder de negociação dos compradores (consumidores).
Figura nº. 2 - Forças que dirigem a Concorrência na Indústria . Fonte: PORTER
As cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a lucratividade nas indústrias porque fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custos que têm de suportar e o in- vestimento necessário para competir (Porter, 1989, p.46).
Ameaça de Entrada de Novos Competidores
Poder de Negociação dos Fornecedores
Poder de Negociação dos Compradores
Ameaças de Produtos ou Serviços Substitutos
ENTRANTES POTENCIAIS
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
COMPRADORES CONCORRÊNTES NA
INDÚSTRIA
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESS EXISTENTES
Sette (1995, p.36) observa que o caso extremo de intensidade competitiva é a indústria em concorrência perfeita, em que a entrada é livre, as firmas existentes não têm poder de ne- gociação em relação a fornecedores e consumidores, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes.
Um modelo das forças que dirigem a concorrência na indústria de cachaça mineira, elaborado pelo SEBRAE/MG com base no modelo de Porter, é apresentado por Peixoto (2005, p.89):
Figura nº.3 - Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria de Cachaça de MG.
Fonte: Sebrae MG, em Peixoto (2005,p. 89)
4.2.1 - Ameaça de Entrada de Novos Competidores (“Entrantes”):
Para uma empresa já instalada, a entrada de novos competidores em seu setor industri- al representa uma ameaça para sua sobrevivência, pois estes entrantes trazem intensa capaci- dade competitiva e intenção de ganhar fatias de mercado. Algumas empresas oriundas de ou- tros mercados e que diversificam suas atividades mediante aquisições no setor em questão, provocam agitação no mercado, podendo causar queda nos preços ou provocar aumento nos custos.
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Setor totalmente aberto a novas experiências
As principais barreiras de entrada são facilmente quebradas
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Rivalidade assume a forma corriqueira de concorrência de preço, em razão de um produto indiferenciado e tradicional
Numerosos concorrentes, desarticulados e sem estratégias diferenciadas
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Fornecedores não participam da integração para frente
Produtos com baixo conteúdo tecnológico e não padronizados
Produtos caros
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Barganham por preço e quali- dade
Raramente fiéis a marcas
Preferem oferecer outros destilados de maior margem
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
A cachaça sofre concorrência de vários outros destilados
Não existem ações coletivas de sustentação de posição
Para Porter (1991) o grau de ameaça de novos entrantes depende dos seguintes fatores:
Barreiras Atuais à Entrada:
a) Economias de Escala b) Diferenciação do Produto c) Necessidade de Capital d) Custo de Mudança
e) Acesso a Canais de Distribuição
f) Desvantagens de Custos Independentes de Escala g) Políticas Governamentais
Da reação dos concorrentes existentes
Do preço de entrada dissuasivo
Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, um recém-chegado provavelmente enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes e, certamente, não constituirá uma ame- aça ao entrar no setor.
4.2.2 – Intensidade da Rivalidade Entre os Competidores Existentes:
A rivalidade entre os competidores existentes assume a forma corriqueira de disputa de posição (Sette,1995, p.39). Essa disputa se dá geralmente em competição de preços, bata- lhas de publicidade, introdução de novos produtos, aumento dos serviços e garantias ao clien- te. Geralmente em um processo de disputa, todas as firmas da indústria podem sofrer as con- seqüências e ficarem em situação pior que a inicial, caso comumente observado na disputa de preços, que normalmente tende a diminuir a lucratividade de todas as firmas. Para uma firma iniciante, essa rivalidade é altamente perniciosa; por sua posição mais delicada será a primeira a sofrer a competição. De acordo com Porter (1991, p.52) oito fatores estruturais provocam a rivalidade entre os competidores existentes:
Competidores Numerosos ou Igualmente Situados
Crescimento lento do Mercado
Custos Fixos ou de Armazenamento Elevados
Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança
Capacidade da Indústria Aumentada em Grandes Incrementos
Competidores Diferentes Entre Si
Ganhos Estratégicos Altos
Barreiras de Saída Elevados
4.2.3 – Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutivos:
De forma geral todas as organizações de um segmento estão competindo entre si por produzirem produtos substitutos. Estes produtos substitutos demandam praticamente um mesmo público e por isso limitam um possível retorno maior para as empresas e ainda quanto melhor a performance dos substitutos, torna-se proporcionalmente inversa a lucratividade para as organizações.
4.2.4 – Poder de Negociação dos Fornecedores:
Algumas vezes os fornecedores podem se constituir em um risco para a competitivi- dade de algumas organizações, em função de poderem aumentar os preços das matérias- primas ou na redução de sua qualidade. A lucratividade de algumas organizações pode ser comprometida por fornecedores poderosos que impõem uma nova política de preços.
Porter (1991, p.66) afirma que um grupo fornecedor é poderoso quando:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para o qual vende: são os oligopólios;
Não existem outros produtos substitutos à venda para a indústria;
A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto do fornecedor é um insumo importante para a indústria;
Os produtos dos fornecedores são diferentes, ou apresentam altos custos de mudança;
Os fornecedores propõem uma ameaça de integração para frente.
4.2.5 - Poder de Negociação dos Compradores:
Os compradores ou consumidores podem competir com as organizações, forçando os preços para baixo, barganhando por melhoria de qualidade ou serviços, jogando os concorren- tes uns contra os outros, no intuito de melhores ganhos em detrimento de perdas das empre- sas.
Um grupo comprador é poderoso nas seguintes condições, (Porter, 1991, p.72):
Ele adquire grandes volumes relativamente às vendas da indústria ou quando é um grupo concentrado; Ex.: Wall Mart;
O produto que ele compra da indústria representa uma fração significativa de seus próprios custos;
O produto que ele adquire da indústria é padronizado ou não diferenciado;
Quando o comprador enfrenta poucos custos de mudança de um fornecedor para o outro;
Quando a lucratividade do comprador é relativamente baixa (é incentivado a reduzir os custos de compra);
Quando os compradores propõem uma ameaça de integração para trás;
Quando a qualidade dos produtos da indústria não é muito importante para o com- prador;
Quando o comprador está bem informado, quanto a demanda, preços reais do merca- do, custos dos fornecedores, etc.
Para lidar de forma mais adequada com estas cinco forças competitivas, Porter (1989, p.80) sustenta que existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma em- presa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas com o escopo resultam em três estratégias genéricas para alcançar um maior desempenho: liderança em custo, diferenci- ação e foco.
Silva Neto (2002, p.66), observa que cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de van- tagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.
VANTAGEM COMPETITIVA
MENOR CUSTO DIFERENCIAÇÃO
ÂMBITO
COMPETITIVO (Escopo)
ALVO AMPLO LIDERANÇA EM
CUSTOS DIFERENCIAÇÃO
ALVO LIMITADO
ENFOQUE NOS CUSTOS
ENFOQUE NA
DIFERENCIAÇÃO
Quadro nº. 2- Estratégias Competitivas Genéricas. Fonte: Porter
Liderança em Custo
É uma estratégia facilmente entendida, pois através de produção em grande escala, controle dos custos, gerenciamento de qualidade e outros procedimentos, a empresa busca a posição de líder pelo menor custo em sua indústria. A empresa que adota essa estratégia tem como características um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Para uma estratégia de liderança em custo baixo, é necessário que a empresa leve alguma vantagem como por exemplo em matéria prima, em recursos naturais, em tecnologia, entre outros fato- res.
Para Silva Neto (2002) a lógica estratégica da liderança em custo, geralmente exige que a empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando este setor.
Diferenciação
Esta estratégia genérica consiste em diferenciar o produto, oferecido pela empresa, criando algo que seja percebido como único pelos concorrentes. As características específicas oferecidas no produto poderão provocar o encarecimento do mesmo, situação que deve ser monitorada e analisada com os custos da concorrência, mas permitirão fixar um preço- prêmio19 superior ao custo da diferenciação, levando a empresa uma lucratividade superior.
Enfoque
A terceira estratégia genérica classificada por Porter (1991) é o enfoque. Consiste em a empresa atender um alvo específico mais eficientemente do que os concorrentes que aten- dem de forma mais ampla. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas subdivi- sões: Enfoque nos Custos e Enfoque na Diferenciação, atuando em segmentos-alvos específi- cos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo.
Meio-Termo
Se uma empresa, ciente ou não das possibilidades de opção estratégica, tenta
se envolver com todas mas não alcança qualquer delas, ela não possui vantagem competitiva.
Porter (1991) chama esta situação de “meio-termo”. A empresa aspira vantagem competitiva por todos os meios e não consegue nenhuma (Silva Neto, 2002).
19 Preço prêmio: preço que uma empresa cobra pelo seu produto, por chegar primeiro ao mercado. Produto úni- co.
Uma empresa que está no meio-termo só terá boa lucratividade no caso de a estrutura de sua indústria ser altamente favorável ou se os seus concorrentes também se encontrarem na postura de meio-termo. Ainda assim, essa organização terá lucros inferiores às concorrentes que atingirem alguma das estratégias genéricas. Este posicionamento poderá provocar perda de clientes de altos volumes, que exigem preços baixos, ou perder margem para competir com empresas de baixo custo, perdendo também os negócios de altas margens para as empresas que se diferenciaram para obter altas margens.
Riscos das Estratégias Genéricas
As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar oportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da própria organização.
No quadro nº.3, são apresentados, de forma resumida, esses riscos.
RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Riscos de Liderança no Custo Riscos da Diferenciação Riscos do Enfoque Liderança custo não sustentada
- Concorrentes imitam - Tecnologia muda
- Outras bases para liderança no custo se desgastam
Proximidade na diferenciação é perdida
Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmentos
Diferenciação não sustentada
- Concorrentes imitam
- Bases para diferenciação passam a ser menos importantes para compradores
Proximidade no custo é perdida
Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos
Enfoque é imitado
O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais - Estrutura erode
- Demanda desaparece
Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento
- Diferenças do segmento em relação a outros estreitam-se
- Vantagens de uma linha ampla aumentam
Novos enfocadores subsegmentam a indústria
Quadro nº.3, Riscos das Estratégias Genéricas.Fonte PORTER
4.3 - O MODELO DIAMANTE
Buscando explicações para o fato de algumas indústrias serem mais bem sucedidas do que outras no mercado internacional, Porter (1989, p.87) no livro “A Vantagem Competitiva das Nações”, afirma que a resposta para esta questão “está em quatro amplos atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e que promovem a criação da vantagem competitiva”. Os atributos são: Condições de Fatores; Condições de Demanda; Indústrias Correlatas e de Apoio; Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas; formando o modelo conhecido como Diamante de Competitividade ou Diamante de Porter.
Souza (2003, p.20), baseado em Porter, caracteriza estes atributos da seguinte forma:
Condições de Fatores: capturam os conceitos neoclássicos de recursos físicos, recur- sos humanos e capital, além de envolver novos elementos, como os recursos de conhe- cimento e infra-estrutura;
Condições de Demanda: refletem as condições do mercado doméstico para produtos e serviços, enfatizando especialmente o papel de compradores sofisticados e exigentes, que pressionam as firmas a melhorar a qualidade de seus produtos e serviços;
Indústrias Correlatas e de Apoio: é destacada a importância da formação de clusters, os quais, em sendo competitivos internacionalmente, transmitem e disseminam através de suas inter-relações, os padrões em nível global para as firmas correlatas e auxilia- res;
Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas: inclui aspectos legais, culturais e institucionais que determinam e condicionam as estratégias, estruturas e padrões de concorrência, que habilitam as firmas a serem bem sucedidas em explorar oportunida- des e competir no mercado global.
Figura nº. 4, Determinantes da Vantagem Competitiva (Diamante de Porter) Fonte: Porter (1989, p. 87).
Além destes fatores, Porter (1989, p.89) acrescenta ainda o papel do governo e do aca- so (acontecimentos fora do controle da empresa: guerras, invenções, etc), como variáveis adi- cionais. O governo tem grande influência em cada um dos quatro determinantes. Suas ações (educação, compras, impostos, etc.) refletem no enfraquecimento ou fortalecimento da vanta- gem competitiva nacional. Souza (2003, p.21) citando Porter concluí:
“Estes conjuntos de atributos (que formam o diamante), individualmente e como um sistema, é que criam um contexto no qual as firmas de uma nação nascem e competem. Porém, a condição fundamental para a competitivida- de, entre todas, é a pressão que estes determinantes exercem sobre as fir- mas, levando-as a investir e inovar”.
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE
ENTRE EMPRESAS
CONDIÇÕES DE DEMANDA CONDIÇÕES DE
FATORES
EMPRESAS CORRELATAS E
DE APOIO
4.4 - COMPETITIVIDADE EM PEQUENAS EMPRESAS REGIONAIS
Este estudo foca o desempenho de empresas produtoras de cachaça do município de Campos, que são pequenas e em um número reduzido. Estas empresas estão em uma região (Norte Fluminense) onde o desenvolvimento industrial não acompanhou a evolução de outras regiões brasileiras, como o Sul Fluminense, Sul de Minas, etc.
Silva Neto (2002, p.168) comenta a importância das empresas serem apoiadas, a nível local, por uma rede de sustentação tecnológica, gerencial e financeira, articulada entre os agentes regionais.
O mesmo autor sugere um conjunto de ações para alavancar a competitividade sistê- mica das empresas locais:
Melhorar o nível de instrução e qualificação técnica dos empresários e trabalhadores por meio de incentivo ao retorno à escola e da criação de cursos de qualificação técni- ca;
Melhorar o sistema de apoio ao desenvolvimento tecnológico e gerencial das empresas locais pela articulação entre agentes públicos e privados, no sentido de introduzir ino- vações tecnológicas e gerenciais;
Aumentar a disponibilidade de recursos financeiros por meio de outras fontes de fi- nanciamento (a redução dos limites mínimos de crédito e das exigências de garantia teria maior dificuldade de ser obtida em função das rígidas normas de créditos dos bancos locais);
Redução da carga tributária local.