Especificidades Culturais nos Processos de Gestão

As especificidades culturais influenciam a forma que os processos de gestão ocorrem. As respostas dos entrevistados E2, E5 e E7 estão de acordo com Muzzio (2010) que argumenta que as diferenças culturais fazem com que os gestores enfrentem dificuldades tendo que adequar as estratégias de gestão para cada realidade subcultural:

Estamos trabalhando para mostrar na filial que, lá pela cultura da região, que não era uma região industrial, mas sim, uma região agrícola da cana de açúcar, aonde a maioria das famílias trabalhou para os engenhos, trabalhou para aquelas famílias que predomina a posse da propriedade, lá existe ainda muito a figura do chefe, e nos temos tido uma constante batalha para mostrar para eles que dentro de uma organização como a nossa, nos não temos que respeitamos uma hierarquia, mas isso é o segundo plano dentro de uma é estrutura disciplinar, o primeiro plano vem sempre o respeito pelo líder do liderado e o trabalho mútuo, em conjunto, então eles ainda respeitam muito a palavra, a ordem do chefe para, até mesmo, ter as suas próprias iniciativas, mesmo se a iniciativa seja

positiva eles precisam que o chefe de ok. (informação verbal, E2)

Um exemplo da necessidade de agir diferente nas duas unidades, foi um fato que foi identificado no começo que a produção rendia bem até o dia 20 do mês, depois caia muito a produção, dai começamos a pesquisar para ver o que acontecia, as máquinas etc., para ver o que era, e se identificou que era a fome dos funcionários, as pessoas gastavam tudo que ganhavam até o dia 20 e depois não tinham o que comer, dai que foi se dividido o salário, então se paga uma parcela no inicio e dali 15 dias o restante.

(informações verbais, E5)

Lá é mais difícil de tratar alguns assuntos que empresa precisa, tipo trocar um dia pelo outro, lá é um pouco mais forte a questão sindical também, então qualquer coisa que alguém denuncie o sindicato já fica em cima, aqui a maleabilidade maior, então a gente consegue é conversar, administrar melhor e fazer alguns acordos que lá a gente não consegue fazer, lá nos tentamos montar um banco de horas e até agora a gente não conseguiu, por que eles querem alguma coisa em troca daquilo, mas o banco de horas é para não demitir o pessoal, só que na cabeça deles eles serão sacrificados, vão trabalhar mais em alguns dias mesmo trabalhando menos em outros. (informações verbais, E7)

A subjetividade encontrada nesses conteúdos reflete as diferenças ressaltadas anteriormente, pois, para os entrevistados, Paraná e Pernambuco parecem “mundos” distintos.

Independente dessas diferenças regionais, os traços culturais das organizações são dinâmicos e que isso interfere e influencia nos processos de gestão organizacionais (CHU; WOOD Jr., 2008). A sede da empresa, no Paraná, busca, mesmo que de forma intuitiva, adaptar-se a culturas distintas.

A resposta do entrevistado E1 está de acordo com essa opinião dos autores, pois para ele as pessoas agem de forma diferente em cada uma das unidades:

Se por um lado às pessoas, como citado anteriormente, não buscam se aperfeiçoar tanto quanto aqui, lá as pessoas migram para outra empresa, por pequenas diferenciações de salário, sem levar em consideração o tempo de empresa, equipes, grupo de convivência, expectativas de crescimento etc.

Tem-se como exemplo um dos setores da empresa que é considerado a porta de entrada para a organização, onde mais de 60% dos funcionários tem menos de um ano.

Isso afeta diretamente, pois não se tem um tempo de qualificar as pessoas da maneira que a organização precisa, pois muitas vezes o funcionário acaba saindo. (informações verbais, E1)

O entrevistado E5 identifica que alguns processos que são realizados na matriz foram alterados na filial até mesmo devido a fatores de clima e vegetação, e que as leis sindicais e governamentais são diferentes e cobram a organização de forma diferente em relação à matriz:

Então tem que se adaptar ao que tem lá, a filosofia de lá, a empresa tem que ceder até, o governo lá é diferente daqui, então você tem que se adaptar ao formato que tem lá, o sindicato de lá cobra diferente do sindicato daqui, as empresas de vigilância sanitária cobra diferente de lá do que daqui, tudo isso influencia, não é a mesma empresa, você não pode nivelar. Até a comunicação é diferente lá, pois a forma de falar e a linguagem é muito diferente e isso acaba influenciando na comunicação matriz e filial.

O processo organizacional se torna diferente, pois aqui nos trabalhamos com estufa para secar as pias, lá não tem o que queimar então se acaba tendo uma receita de concreto diferente aqui e lá. (informações verbais, E5)

Quando uma organização possui uma filial, como é o caso da empresa objeto desse estudo, a organização consegue transportar as tecnologias e a estrutura organizacional, mas a questão cultural se torna mais difícil de buscar uma uniformidade (MUZZIO; 2010). As respostas dos entrevistados representam essa questão de uma base cultural já formada, influenciando na forma que os gestores veem e lideram as pessoas daquela região.

A resposta do entrevistado E7 demonstra como a organização no momento da implantação dessa filial tentou se adaptar a cultura da matriz, trazendo um grupo de funcionários da região da filial para fazer um treinamento na matriz, mas percebeu que quando essas pessoas voltaram para seu estado de origem não conseguiram repassar a cultura da matriz aos demais e acabaram até mesmo se desligando da empresa:

Então no começo a gente trouxe uma equipe de lá, de 4 pessoas, eles ficaram aqui 6 meses e passaram por todos os setores da empresa e esses foram migrados para lá novamente para disseminar a cultura, como que funcionava o processo e juntamente foi uma equipe para administrar, então essa equipe acabou se dissolvendo em 2 anos, a que veio para cá, não ficaram na empresa também, então mesmo você tentando segurar essas pessoas, até com salários maiores, não foi possível.

Eu acredito que foram traços culturais que influenciaram nisso, por não adaptação à cultura da empresa. (informações verbais, E7)

Complementando essa ideia, o entrevistado E8, demonstra através de sua resposta que a empresa enviou e ainda sente a necessidade de enviar pessoas da matriz para a filial para que alguns valores não se percam:

A empresa enviou muitas pessoas daqui para lá, em todas as áreas, e até mesmo hoje sempre a empresa

mantem pessoas que eram da matriz e vão transferidas para a filial. (informações verbais, E8)

O entrevistado E4 aponta outro fator que determina a necessidade do gestor agir de forma diferenciada entre matriz e filial. Para esse gestor, na filial existe a necessidade de supervisão e acompanhamento mais frequente do líder, e com isso a organização tem um número maior de lideranças na filial:

Em relação a processo, fabrica, nos percebemos que lá precisou um numero maior de lideres, aqui um líder, dois, vamos dizer que aqui temos um líder para 30 pessoas, lá se precisou reduzir para menos, lá precisa um acompanhamento mais assíduo, assim, o líder precisa estar mais presente, a presença do líder precisa ser mais efetiva no chão de fábrica, então esse foi um fato que eu lembrei agora que realmente precisou que no começo agente chegou com a mesma ideia, com o mesmo jeito e realmente não funcionou, teve que ser menores grupos na fabrica e com maiores números de lideres.

(informações verbais, E4)

Essas subculturas organizacionais se formam através de vários fatores entre eles a cultura dos trabalhadores e que isso é identificado através das rotinas de trabalho e da forma que os objetivos organizacionais são interpretados (MILAN, LAURENTIS e De TONI, 2010). Tal fato se reflete nas relações de trabalho estabelecidas na filial nordestina.

Para alguns entrevistados, como E5, E6, E7 e E8, existe bastante impacto nos resultados da empresa a partir dessas diferenças culturais regionais que são identificadas na filial em Pernambuco. Os entrevistados citam como um exemplo uma tradição no nordeste brasileiro: as questões das festas populares, como carnaval e São João, que são comemoradas de forma intensa naquela região. Outros aspectos foram ressaltados:

Um dos maiores impactos que eu vejo é assim, eu faço essa comparação que aqui o Sul é muito mais novo que lá, nos temos uma cidade aqui de 50 anos, lá tem, bom o Brasil começou lá, lá em escada que é a cidade da filial tem 300 anos, mas é muito mais atrasada socialmente, tecnologicamente, de infraestrutura, de tudo daqui, eu vejo que isso compromete a empresa lá, essa cultura lenta, essa falta de cultura de crescimento, da pessoa querer ela mesmo crescer, isso influencia a empresa.

(informações verbais E 5)

Eu vejo assim, estávamos esses dias definindo férias, então na filial você já tem que se preocupar com, eu vou ter carnaval e São João que são muito fortes, é uma característica regional deles, não estou dizendo que é certo ou errado, mas que assim, não adianta você querer trabalhar no carnaval lá, que não vai funcionar, você vai pagar horas extras, vai ter um custo mas sua produtividade vai ser muito baixa, por que é uma característica deles, isso sim é cultura deles, eles se preparam para aquele evento, eles esperam aquilo, e muitas vezes até pelas questões econômicas essas festas populares do Nordeste fazem muito sucesso, pois é uma festa barata ou até mesmo sem custo, é realmente uma festa popular brasileira, e isso aqui foi se acabando, então se for trabalhar no carnaval não tem diferença, mas lá essas tradições continuam muito forte e isso acaba influenciando.(informações verbais, E6)

Então a rotatividade ela impacta, por que você tem setor de entrada que é o concreto que muda muito, então é dificultoso até para o líder ter uma produção satisfatória e contínua, com isso oscila bastante a produção.

A questão de costumes, a época de festas, junina, carnaval, lá você acaba estendendo um pouco mais, mesmo sendo facultativo, por que se você vai trabalhar na segunda depois do carnaval a maioria não vai vim, ou vem embriagado então é difícil nessa questão, tem que se adaptar conforme a cultura de lá, com isso vai impactar nos resultados.

(informações verbais, E7)

Nos resultados o impacto é grande, se você orienta o pessoal como aqui, o pessoal tem uma visão se a

empresa estabelece uma meta, nos temos X peças para produzir nos vamos produzir, lá é diferente eles é para eles tendo o trabalho é suficiente, eles não criam uma meta para eles mesmo, eles não tem a visão de crescer, melhorar, comprar um carro melhor, uma casa maior, nada disso, para eles se estão trabalhando e tem aquele ganha pão já está bom, e isso influencia muito na empresa, por que se você pegar a produção e estipular uma meta lá eles continuam na mesma produção. (informações verbais, E8)

Uma vez mais se percebe a ambiguidade do discurso. Compreensão das especificidades culturais ou preconceito? De acordo com a fala dos gerentes, essas diferenças afetam os resultados da empresa. Logo, neste caso, o entendimento das especificidades culturais da região pode ser considerada uma questão estratégica, pois a organização corre riscos se não conseguir entender e se adaptar a cultura local.

O entrevistado E8, lembra que muitos processos foram modificados no momento da implantação da filial em Pernambuco:

A empresa teve que implantar formas de trabalho diferentes, pois como o produto era novo para aquela região, a empresa teve que mudar várias coisas. No começo tivemos muitas dificuldades até mesmo pelo risco do aço, então se teve muitos acidentes de trabalho, dificuldade para formar as pessoas.

(informações verbais, E8).

Muzzio e Costa (2012) desenvolveram um esquema teórico definindo que as interações e relações organizacionais são definidas em nível regional, e que esse modelo pode ser utilizado para definir processos de gestão, pois terão áreas da organização que serão influenciadas pelos níveis culturais regionais. Com isso, segundo os autores, terão áreas, como gestão de pessoas e marketing, que terão uma necessidade maior de saber lidar com essas diferenças regionais. Nas respostas dos

entrevistados E3, E4, E5, E6 e E7 é possível perceber quais áreas são mais afetadas:

No nordeste tem as questões de sazonalidades, como festa junina e lá é muito forte essas questões ...em vários períodos do ano você tem interferências assim, de festas , então, por exemplo, no Pará, usando essa questão do Nordeste, no Pará o natal deles é 15 dias antes do sírio de Nazaré que é comemorado sempre junto com 12 de outubro, Nossa Senhora Aparecida, então o Natal deles não existe em Dezembro mas em Outubro, final de setembro inicio de outubro, então eles tem o natal deles ali, então eles vendem muito mais, agora para o final de ano vende menos, já em lojas de moveis no natal e pascoa, essa cultura sulista, que é a colonização dos dois Mato Grosso, Rondônia e Acre.

(informações verbais, E3)

Eu acredito que RH tem que se adaptar mais, pois está diretamente ligado as pessoas, e as gerencias, pois as gerencias da matriz muitas vezes tem que gerenciar matriz e filial, então ele tem que estar se adaptando a essas diferenças. (informações verbais, E4)

Mais as áreas ligadas a pessoas, então RH é o primeiro e o comercial é o segundo que também lida bastante com pessoas, outras áreas assim de compras, de manutenção, de qualidade são menos influenciadas, mas também são, quanto mais você depender de negociação pessoal mais vai ser influenciado pela cultura regional. (informações verbais, E5)

No marketing, vamos dizer assim, que as ações de marketing são direcionadas para as regiões, nos já fizemos coisas voltadas ao São João, carnaval, então você tem que se inserir nesse meio, então não adianta eu vim aqui no Sul e patrocinar um carnaval aqui, pois não vai ter efeito, e lá se eu fizer isso vai ter um grande efeito, a empresa pode se inserir na comemoração na cidade, e isso vai ser legal para os funcionários, ou na situação de que lá os consumidores vão ver o meu produto, então a gente faz algumas ações de marketing direcionadas regionais. (informações verbais, E6)

Acho que a principal é o RH, por que tem que lidar com as pessoas, lidar com essa rotatividade, com esses costumes diferentes, eles tem uma necessidade muito grande de serem ouvidos, se eles têm um problema e a empresa não ouve esse problema a empresa está sendo negligente com eles, problemas pessoais, eles querem compartilhar, eles querem mostrar que eles estão com problema e a mesma coisa mostrar que eles podem ajudar a empresa, eles tem a necessidade de contato, diferente daqui. (informações verbais, E7)

Alcadipani e Crubellate (2003) consideram que em um país com uma diversidade cultural como o Brasil, os entendimentos e interpretações acontecem em nível regional, e essa subcultura regional molda as práticas cotidianas da organização. Percebe-se com isso a necessidade da organização adaptar os processos organizacionais às interpretações diferenciadas que se criam, e quanto maior a interação regional mais afetado será o setor da empresa em questão. Com isso entende-se a visão dos gerentes destacando que, para eles, as áreas que mais são afetadas são às que mais dependem da interação com a realidade local.

Percebe-se que os entrevistados relatam que para a organização objeto deste estudo, uma das áreas que mais se sente afetada com a cultura regional é a produção, pois sofre muito com a rotatividade e a falta de conhecimento dos operários de chão de fábrica:

Eu acredito que seja mais a produção, ali a influencia é maior a parte da cultura, o que mais pesa é o processo produtivo. (informações verbais, E8)

Produção lá tem muita rotatividade, nos achamos que é uma questão cultural mesmo, pois aqui nos somos mais preocupados com o futuro e tal, e lá as pessoas saem da empresa de uma forma mais fácil, pensando que vão receber o seguro desemprego e depois conseguem arrumar outra coisa, há uma despreocupação em relação à carreira, em seguir em uma mesma empresa e formar uma carreira naquela empresa, crescer etc.(informações verbais, E6).

É uma cadeia de coisas culturais que vão influenciar a própria falta de conhecimento, da maturidade, da educação, da qualidade, do foco em crescer em ser alguém na vida influencia na contratação, então você tem que fazer uma seleção muito grande, de 10 funcionários de conseguimos filtrar na semana passada, sobraram 3, 2 tinham ínguas pelo corpo então não podiam trabalhar, e um tinha um problema no ombro, acabamos sem nenhum da lista, vamos de novo uma nova triagem para contratação, e isso sem exigir conhecimentos técnicos, só sendo alfabetizado. (informações verbais, E5).

Os entrevistados E3 e E6, que são das áreas de marketing e comercial, demostram através de suas reflexões que sentem a influência regional nas ações que são realizadas fora da empresa, como a necessidade de realizar campanhas de marketing voltadas à cultura regional, mas que não sentem que a cultura regional influencia no tratamento dos seus subordinados. Entendem que os funcionários dessas áreas já chegam à empresa “prontos” e com um padrão de representante comercial:

Não, nas questões comerciais isso não interfere em absolutamente nada, por que nós tratamos diretamente com compradores e proprietários de empresas, e ai não tem, não tem problema, para nos não.

Nas questões dos funcionários nossos sim, isso sim, são profissionais né, já são pessoas que trabalham há anos no atendimento de empresas, empresários, compradores então já é um outro nível intelectual, primeiro você tem que colocar uma pessoa que ela saiba se expressar, que ela saiba se comportar, que ela conheça o produto, que ela domine os assuntos pertinentes à comercialização e distribuição, então isso facilita bastante né, a gente não tem um sofrimento entre culturas, claro que um pouquinho mais dengoso um com o outro isso é normal né.

(informações verbais, E3)

Pelo grau de escolaridade e conhecimento que a nossa área exige acaba-se se percebendo menos essas diferenças culturais regionais, eu consigo identificar algumas coisas, mas muito pouca a área comercial.

Na área comercial não percebo diferença no lidar com as pessoas. (informações verbais, E6)

No ponto de repassar informações não vejo diferença, dentro do que eu trabalho no dia-a-dia acredito que não.

Não vejo diferença na nossa área, como te falei sempre citando a nossa área, no comercial não vejo problema nesse sentido. (informações verbais, E6)

Autores como Pires e Macêdo (2006), Beltrao e Cardoso (2009) e Milan, Laurentis e De Toni (2010) identificam, através da perspectiva da diferenciação, que uma das características das organizações é a inconsistência cultural, identificando várias formas de comportamentos e interpretações tanto das práticas formais como das normas informais da organização. Nota-se através das respostas dos entrevistados, que a organização foco deste estudo, precisou e precisa considerar essas interpretações diferentes e modificar seus processos para que a realidade local interfira o mínimo possível nos resultados da empresa.

Percebe-se também como os acontecimentos informais influenciam nas práticas da organização dificultando o trabalho de alguns setores da empresa.