gestão ser “mais participante, com objetivos compartilhados e ação integrada entre os vários setores e equipes”. Devido à aceleração dos processos e a outras configurações da sociedade contemporânea, Motta e Vasconcellos (2004) afirmam que essas mudanças na gestão se refletem, por exemplo, nos processos decisórios das organizações que, agora, tendem a ser, cada vez mais, realizados na ação presente, muitas vezes, sem o conhecimento de todas as informações que o gestor necessita para agir.
A improvisação, portanto, de acordo com Wood Jr (2001), tende a ser condição obrigatória para sobrevivência das organizações no contexto atual. Assim, é provável que a ideia de planejamento em longo prazo (um dos princípios preponderantes para o sucesso de ações estratégicas) dê lugar para “filosofias de ação39” (PÉREZ, 2001), visto que não há grandes previsões sobre o futuro, tampouco certezas sobre os desdobramentos das atividades organizacionais; o que há são apenas probabilidades que podem, ou não, ser confirmadas no desenrolar dos fatos.
Nesse sentido, na seção seguinte, apresenta-se a compreensão de gestão organizacional assumida neste estudo.
3.2 GESTÃO ORGANIZACIONAL: OBJETIVOS, PROCESSOS E
da empresa” (BOUILLOUD; LÉCUYER, 1994 apud GAULEJAC, 2006, p. 414). De acordo com Gaulejac (2006), por trás dos procedimentos e das ferramentas de gestão, encontra-se certa ordenação de valores ideológicos que buscam promover nos sujeitos, que participam dos processos organizacionais, determinados sistemas de crenças e visões de mundo.
À luz dessa noção e frente aos objetivos desta pesquisa, parece mais fértil refletir sobre gestão a partir das disciplinas das ciências sociais40, pois
A gestão não é em si uma disciplina científica. Ela engloba um conjunto de técnicas, de ferramentas, de métodos, ou seja, um conjunto de know-how útil ao manejo (o management) das empresas. Ela só adquire um estatuto científico no momento em que se interroga sobre si mesma a partir da antropologia, da história, da psicologia, da sociologia ou da ciência política (GAULEJAC, 2006, p. 426).
Observa-se que, em sentido lato senso, a gestão é voltada à prática, pois seus processos são construídos para transformar a realidade com intenções (declaradas ou não) de lograr eficiência produtiva nas atividades da organização. No entanto, para além dessa visão estritamente objetivista, é necessário entender a gestão de modo mais complexo. Mais do que apenas medir parâmetros, listar fatores, maximizar margem de resultados, ampliar a relação custos/benefícios, importa “compreender as significações, ajudar cada um a analisar o sentido de sua experiência, definir as finalidades de suas ações, a fim de que ele (empregado) contribua para produzir a sociedade na qual vive” (GAULEJAC, 2006, p. 430). Assim, mais do que procurar meios para melhor se adaptar aos processos, é preciso que o gestor busque interpretar e analisar a realidade, em perspectiva muito mais explicativa e compreensiva do que normativa e adaptativa (GAULEJAC, 2006).
Ao entender as organizações como fatos sociais, condicionadas por uma multiplicidade de elementos e variáveis interligadas, é necessário reconhecer que se está diante de uma “realidade ao mesmo tempo objetiva e subjetiva, material e cultural, relativamente estável e em movimento permanente” (GAULEJAC, 2006, p. 428). Pelo caráter semovente das organizações, é preciso, segundo o autor, abandonar a ideia de um modelo de gestão de causalidade linear e unívoco, em que o homem é tratado como totalmente racional.
Ao assumir esse tipo de gestão se tende a desconsiderar tudo o que escapa à lógica racional do
40 Apesar de não se resgatar as diversas escolas administrativas que orientam as teorias de gestão organizacional, procura-se, nesta seção, refletir sobre essa concepção com base em quatro paradigmas, definidos por Gaulejac (2006), que possibilitam pensar os processos de gestão das organizações na contemporaneidade. São eles: o paradigma “objetivista”, o “funcionalista”, o “experimental” e o “utilitarista”. Embora, algumas vezes, eles não sejam mencionados neste estudo, eles são norteadores de toda reflexão aqui empreendida sobre gestão organizacional.
homem, pois o que destoa dessa racionalidade é considerado não objetivável e não mensurável e, portanto, é excluído dos processos de gestão da organização. Essa concepção está assentada, segundo Gaulejac (2006), em abordagens “objetivistas” que procuram traduzir todas as atividades dos sujeitos, nos ambientes de trabalho, em termos quantitativos.
Contudo, conforme vem sendo apresentado, a organização não pode ser reduzida a um dado relativamente estável, que tem funcionamento normal e cuja finalidade é garantir sua reprodução continuamente. Em vez disso, reitera-se que a organização constitui-se em um composto de relações e processos de força, de disputas, de contradições e de negociações, que são resultados de interações humanas e tensionamentos socioculturais. Esses processos, por sua vez, não são ordenados e estáveis, mas podem acontecer de diferentes formas e em diversos níveis, a depender dos processos interativos empreendidos.
De modo geral, segundo Gaulejac (2006), esses processos que destoam do desejado pela organização e/ou que resultam em alguma espécie de conflito (seja de opiniões, de ideias, de valores) nos ambientes organizacionais, em perspectiva teórica “positivista”, tendem a ser desqualificados pela gestão. Em âmbito pragmático, apesar de inerentes aos processos organizacionais, nota-se certa tentativa dos gestores em negar e/ou excluir qualquer possibilidade de desordem, bem como qualquer voz que possa divergir do discurso organizacional oficial.
Isso acontece, segundo Enriquez (2002), devido ao fato de que eles possuem medo do caos, das pulsões não canalizadas, do desconhecido, da incerteza, da palavra livre, dos outros sujeitos e das outras organizações. Porém, embora haja investimentos por parte da gestão para atenuar as lógicas antagônicas e os interesses contraditórios dos sujeitos presentes nos ambientes organizacionais, essas contradições, segundo Wood Jr (2001), dificilmente, serão eliminadas. O conflito, conforme Gaulejac (2006, p. 430), “é um dado normal do funcionamento de qualquer organização. Ele é o sintoma de um certo modo de funcionamento”, que é resultado de relações de força travadas nos ambientes organizacionais, e, por isso, precisa ser aceito como elemento inerente à gestão.
De acordo com Chanlat (1996), a aceitação desses desequilíbrios nos processos organizacionais torna-se fundamental, uma vez que o equilíbrio pleno significa pura reprodução e, no contexto competitivo de mercado, onde estão inseridas hoje, pode decretar a degeneração/falência do sistema organizacional. É preciso, portanto, a promoção de espaços de interação entre os sujeitos que incitem disputas e contradições de opiniões nos ambientes organizacionais, já que, ao invés de prejudicar profundamente seu funcionamento, podem resultar em inovação, aperfeiçoamento e reestruturação de práticas.
Nessa direção, segundo Gaulejac (2006), mais do que procurar extrair rendimentos de seus empregados, a gestão organizacional precisa escutá-los a fim de compreender suas angústias, seus pontos de vista e suas opiniões. Qualquer processo de gestão que concorre para exterminar essas falas e subjetividades suprime igualmente a capacidade de iniciativa e inovação desses atores e, por conseguinte, prejudica a capacidade de manutenção da competitividade da organização no mercado. A gestão, segundo o autor, precisa atentar para o seu papel de mediadora dessas falas, possibilitando a manifestação de interesses antagônicos sem que eles prejudiquem e/ou bloqueiem o funcionamento da organização.
Nesse sentido, Srour (2005, p. 30) salienta que “é indispensável que haja um ambiente que rompa com o medo, a submissão, o autoritarismo das decisões que vêm prontas e que são repassadas de cima para baixo”. Assim, a participação concreta de todos os sujeitos organizacionais nos processos decisórios da organização precisa ser potencializada e não permanecer apenas como “discurso de participação”, que não se materializa em práticas.
Se as organizações configuram-se como ambientes instáveis e em transformação, outro aspecto que aparenta ser equivocado, segundo Gaulejac (2006), é tratar a gestão através de modelos universais que são válidos para toda e qualquer organização. É necessário que cada organização esteja atenta à sua realidade, ao seu entorno e às suas características (estruturais e processuais), ao invés de tentar reproduzir modelos de gestão que não conseguem apreender essas particularidades.
Chanlat (1996) afirma que, devido à vontade de melhorar a produtividade dos sujeitos, esses modelos de gestão universalistas e simplistas, tendem a reduzir o indivíduo a um recurso da organização, tornando-a uma finalidade em si mesma. Na perspectiva de superar essa compreensão redutiva, é preciso que a gestão reconheça as dimensões psíquicas e simbólicas dos sujeitos, considerando suas particularidades, necessidades, desejos e afetos.
Importa que eles sejam compreendidos como seres biopsicossociais – biológicos, psíquicos, sociais –; tríplice composição de forças interligadas que condicionam e interferem nas formas como percebem, constroem e agem no mundo (MORIN, 1973 apud CHANLAT, 1996). Cada qual tem de ser considerado em sua condição humana, como ser de linguagem, de pulsão, de reflexão e de relação, portanto, capaz de agir para sua realização e seu autodesenvolvimento nos ambientes organizacionais, conforme se afirmou. Então, pode-se dizer que a compreensão dos sujeitos em sua complexidade é central para a gestão organizacional. Como exemplo, sob a perspectiva desta pesquisa, atenta-se para a centralidade que o fator humano tem para a experiência da hospitalidade, como se verá na próxima subseção.
Com base no que foi dito, para pensar a gestão organizacional na contemporaneidade é
preciso, segundo Gaulejac (2006): a) considerar a organização como um fato social; b) compreender a gestão como um conjunto de processos de mediação de contradições entre sujeitos; c) reconhecer e tratar a subjetividade como elemento inerente aos processos organizacionais; d) conceber que todo indivíduo necessita atribuir/perceber sentido em suas ações na organização; e, e) admitir que cada sujeito é capaz de produzir conhecimento e intervir em seu ambiente. Então, os processos de gestão necessitam considerar suas práticas como instáveis e, até certo ponto, contraditórias, visto que a organização é permeada por mecanismos de poder de distintas lógicas e interesses. E, ainda, em perspectiva de ser “prática social” (REED, 1989; JUNQUILHO, 2001), a gestão precisa articular questões inerentes ao contexto institucional, à estrutura organizacional e ao comportamento gerencial, possibilitando a integração entre a ação gerencial, a dinâmica da organização e o contexto macroestrutural.
Dito isso, vale ressaltar que as considerações sobre gestão organizacional apresentadas até aqui, são válidas e férteis para compreender os processos gerenciais de hotéis. Assim, no sentido de aprofundar essa reflexão e de contemplar os objetivos desta pesquisa, disserta-se, na próxima seção, sobre algumas particularidades da gestão hoteleira, principalmente no que concerne ao conceito e aos processos de hospitalidade, não desconsiderando o que já foi exposto sobre gestão organizacional.