Passos para Implantação do Balanced Scorecard

56 estabelecidos pela legislação em redes contratuais poderia representar uma oportunidade importante para o planejamento e gestão de negócios.

Sainaghi, Philips e Dangela (2018) a partir de um estudo de caso investigaram o BSC no campo de Hotelaria e Turismo. O estudo propõe ideias e usa um cenário rico para responder as questões de pesquisa. No plano teórico estes fichados ampliaram a área de pesquisa do BSC, o campo de hotelaria e turismo e além disso, o novo BSC pode ser usado para analisar projetos de sucesso.

A seguir são apresentados os passos para implantação do BSC, como modelo a ser aplicado neste trabalho, considerando também os ajustes necessários quando aplicados em pequenas empresas.

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Figura 3 – Passos para implantação do Balanced Scorecard Modelo Tradicional.

Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2008)

Os passos apresentados acima são sugeridos por Kaplan e Norton (2008) para aplicação do modelo tradicional do BSC, usualmente aplicados em grandes empresas, sendo que o primeiro passo consiste na tradução da visão, missão e valores da empresa. Segundo Kaplan e Norton (2008) o planejamento estratégico deve começar pelas coisas mais importantes, sendo para eles a missão, a visão e os valores da empresa. Reforçam ainda que neste passo deve ser realizado também a análise do ambiente interno e externo e como ferramenta para esta análise pode ser utilizado a SWOT, que examina os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as questões legais, políticas, sociais, tecnológicas e ambientais que possam contribuir ou ameaçar o seu negócio. Abosede, Obasan e Alese (2016) reforçam a importância desta análise de risco no ambiente onde a empresa está inserida, sendo que após está analise é possível tomar uma série de decisões estratégicas quanto ao rumo de organização.

Após a formulação da estratégia é necessário planejar como colocá-la em prática. Segundo Kaplan e Norton (2008) é nessa fase que se realiza o mapa estratégico, o qual ajuda a visualizar os objetivos estratégicos em uma única página.

Nessa fase está a diferença do modelo tradicional de Kaplan e a metodologia circular proposta por Garengo e Biazzo (2012b), em que os mesmos invertem a

58 tradicional metodologia Top down, cujo o mapa estratégico é formulado conforme o pensamento do diretor e passa a utilizar a metodologia circular, com a abordagem do chão de fábrica, utilizando indicadores atuais de controle da empresa com envolvimento da equipe e alinhando dentro do mapa estratégico.

A Figura 4 demonstra a alteração proposta por Garengo e Biazzo (2012b) em que o segundo passo utiliza uma metodologia diferenciada para implantação do BSC, onde é utilizada a metodologia circular, diferenciando do modelo tradicional apresentado na Figura 3.

Figura 4 – Passos para implantação do Balanced Scorecard Modelo Circular.

Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (2008) ajustado por Garengo e Biazzo (2012b)

A metodologia circular apresentada acima foi desenvolvida por Garengo e Biazzo (2012b), que identificaram que a literatura oferece metodologias para implantação de um SMDO que utilizam uma abordagem de cima para baixo, ou seja, da direção para operação. No entanto, essas metodologias não levam em consideração as características das pequenas empresas, que não possuem sua estratégia formalizada, mas, em muitos casos, possuem indicadores de controle que não estão explícitos. Langwerden (2015) reforça que a não formalização da estratégia é um dos principais obstáculos para implantação dos sistemas de

59 medição de desempenho em pequenas empresas, em função da abordagem metodológica ser de baixo para cima, sendo que a metodologia circular utiliza a realidade operacional como um ponto de partida.

A metodologia proposta por Garengo e Biazzo (2012b) é baseada no modelo de Balanced Scorecard e apresenta quatro fases, porém a grande diferença é que seu ponto de partida inicia nos processos e indicadores controlados na operação da empresa e que não estão formalizados. Conforme Langwerden (2015) utilizando esta metodologia as pequenas empresas podem traduzir as suas medidas de desempenho individuais em painéis desejados, ao contrário do modelo original de Kaplan e Norton (2008) que utiliza a metodologia do topo da empresa para base.

Essa metodologia está inserida no segundo passo para implantação do modelo original do BSC e para sua aplicação os autores Garengo e Biazzo (2012b) sugerem a realização das seguintes etapas:

Etapa 1: identificar quais os desempenhos são controlados, com a finalidade de demonstrar o que está sendo mantido sob controle. “Essa fase é sobre o recolhimento de informações. A coleta de dados envolve os resultados de como as coisas estão sendo feitas agora, assim como sistema usado atualmente”

(LANGWERDEN, 2015).

Etapa 2: Analisar nos desempenhos controlados quais são os fatores controlados, para identificar um mapa estratégico implícito, sendo que o painel organizacional é usado como a base para a identificação do mapa estratégico implícito. A ideia é que a partir de performances que estão sob controle, podemos descobrir quais são os fatores críticos de sucesso que sustentam a estratégia da empresa a serem desenvolvidas (LANGWERDEN, 2015).

Etapa 3: Definição do mapa da estratégia desejado como um resultado da comparação entre o que está atualmente sob controle e a estratégia desejada.

Nessa etapa o mapa futuro e a estratégia desejada são projetados a partir do mapa e da estratégia implícita, eliminando fatores críticos não estratégicos e acrescentando novos indicadores da estratégia. Aqui, a empresa pode usar os objetivos de ponto de partida para criar uma nova estratégia (LANGWERDEN, 2015).

60 Etapa 4: Tradução do mapa estratégico em um painel de indicadores necessários para a execução da estratégia. A empresa traduz os principais indicadores de desempenho em medições necessárias para atingir os objetivos pré- definidos. O mapa estratégico desejado é a base para a identificação de medidas de desempenho que compõem o BSC (LANGWERDEN, 2015).

Kaplan e Norton (2008) sugerem que nesta etapa de elaboração do mapa, devem ser avaliadas as conexões de “causa-efeito” em quatro áreas, seguindo as perspectivas do BSC, tendo como sugestão de indicadores o lucro operacional, retorno sobre o investimento, custo por unidade, na Perspectiva dos Clientes a sugestão é o aumento da sua base de clientes, satisfação do cliente ou outros indicadores que detalham a proposição de valor da empresa ao cliente. Na Perspectiva dos Processos analisa-se os indicadores de operações da empresa, desenvolvimento de produto, gestão de instalações que se relacionem com as financeiras e dos clientes e estabelecem os diferenciais estratégicos da empresa. Na Perspectiva de Crescimento e Aprendizagem as métricas sugeridas são TI, RH e recursos organizacionais.

A próxima fase tem por objetivo alinhar a organização com a estratégia definida, para isso Kaplan e Norton (2008) sugerem que para o sucesso na divulgação desses indicadores é necessário alinhar toda a organização com a estratégia, garantindo que todos na empresa compreendam e apoiem a estratégia formulada.

Para o sucesso nessa divulgação é necessário uma comunicação visual que gera impacto e expectativa na equipe, para isso Kaplan e Norton (2008) sugerem a utilização de scorecards e mapas estratégicos par explicar de forma visual o plano da empresa. Reforçam ainda que essa comunicação deve ser tratada como um lançamento de um novo produto, para isto deve ser construido um bom plano de comunicação. Wasniewki (2017) salienta que as pequenas empresas são caracterizadas pela falta de medidas personalizadas e comunicação insuficente na medição de desempenho, reforça que a comunicação adequada dos resultados podem influenciar a eficácia do sistema utilizado.

61 A fase 4 para implementação do BSC está em planejar as operações, ou seja, transformar estes indicadores em atividades da operação no dia a dia. De acordo com Kaplan e Norton (2008), essa fase serve para integrar à estratégia as atividades operacionais mais críticas, incluindo o planejamento e orçamento. Destacam ainda que construir conexões entre a estratégia e as atividades operacionais pode exigir a melhoria de certos processos essenciais.

Na fase 5 se iniciam as fases pós implantação do BSC. Nessa fase, conforme Kaplan e Norton (2008), é onde ocorre o monitoramento e aprendizado, devendo monitorar regularmente o desempenho para assegurar que a empresa esteja cumprindo seus objetivos e a área operacional esteja saindo como planejado. Para isso devem realizar reuniões periódicas para analisar os dados sobre as dificuldades e melhorias.

A fase 6 é o momento de reflexão quanto ao plano implantado. Conforme Kaplan e Norton (2008), nessa fase devem ser testadas e, se necessário, adaptadas as estratégias. São sugeridas reuniões para estes ajustes e conversas com os funcionários da linha de frente e tais ajustes são fundamentais devido as inovações presentes no mercado, por novas informações, mudanças tecnológias de legislação, déficit de desempenho e outras mudanças internas ou de ambiente. Essas reuniões servem também para definir se a estratégia continua válida.

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