Entre as formas de tratamento do risco, encontra-se o seguro, que deverá reunir as características adequadas para que atuem os seus mecanismos, sendo fácil deduzir que o tipo de risco que pode ser coberto pelo seguro, é aquele que, além de possível, aleatório, fortuito e danoso, é referido a casos particulares.
Contudo, os limites entre os riscos puros e os especulativos, não tem uma formulação rígida, visto que as técnicas do seguro estão se aproximando continuamente de mais riscos, pelo que não é de se estranhar que alguns deles
acabem-se tornando seguráveis em determinadas circunstâncias ou passem a sê- lo de modo normal.
É possível observar que não há também uma linha rígida de separação entre riscos gerais e riscos particulares, devendo ter-se em conta que a evolução do seguro que vem se desenvolvendo de modo que são os próprios seguradores que, mediante associações ou outras fórmulas, objetivam uma maior distribuição, assumindo riscos gerais ou catastróficos.
De acordo com Brasiliano (2003, p. 28):
O segurador baseia toda a sua atividade no conhecimento do risco. Esse conhecimento ele o obtém pelo cálculo da probabilidade permitida mediante métodos estatísticos, que determinam com bastante exatidão o grau de probabilidade de verificação de um evento (sinistro) entre um grande número de casos possíveis (riscos). É à base da lei dos grandes números e se quantifica num índice de possibilidade que vai de zero (a impossibilidade absoluta) a um (a certeza absoluta). Assim, a probabilidade de que um número determinado, ao se lançar um dado, é de 1/6, ou 0,166.
Segundo comentário do autor citado, a lei dos grandes números é um postulado científico que estabelece que quanto maior for o número de casos estudados relativamente a um mesmo acontecimento, mais possibilidades existirão de determinar em que número e circunstâncias ele se produzirá no futuro e de como fazer uma previsão aceitável de sua ocorrência, prevendo-se, portanto, seu custo.
Por esta razão, diz-se que o segurador tem de se apoiar na lei dos grandes números, pela qual o cálculo de probabilidade pode ter uma possível manifestação concreta. Cada entidade seguradora deve perseguir um objetivo primordial, ou seja, conseguir um volume de riscos segurados suficientemente grande para dar solidez técnica à sua atividade que, de outra forma, ficaria convertida num simples jogo apoiado no azar, onde o risco, o sinistro e o pagamento da indenização ficariam sujeitos a circunstâncias que, por princípio, são totalmente opostas à essência do segurado, a sorte.
Com exceção das situações catastróficas essencialmente anormais ou períodos sem perdas, o normal é que os sinistros tenham uma freqüência e uma intensidade relativamente uniformes, que se manifestem com periodicidade constante num lapso de tempo significativo e que afetem, por igual, um determinado grupo de pessoas e objetos segurados e, somente sobre estas bases, se pode fazer o estudo estatístico da possibilidade, no caso, o prêmio.
Compreende-se assim, que qualquer atividade seguradora tem de contar, como requisito indispensável, com uma massa de riscos que torne possível a existência do cálculo de probabilidade, embora seja conveniente, mas não indispensável, que a massa provenha diretamente da própria entidade seguradora, pois há que aumentar para tal efeito a sua dimensão, por meio do cosseguro ou resseguro, ou qualquer outro tipo de associação com outras companhias seguradoras que se encontrem em situação semelhante.
Para que os riscos sejam seguráveis, é necessário que as perdas que deles derivam reúnam as seguintes características: quantificáveis – aquelas que não se pode quantificar o sofrimento que causa o incêndio da casa própria, mas sim o valor da perda econômica, pelo que só contra esta última se pode segurar;
as pré-explicáveis – que tratam de perdas de que se em suficiente e experiência por se haverem produzido em grande número de casos semelhantes; as mensuráveis – que podem ser avaliadas mediante os mecanismos de regulação da seguradora, mesmo que em muitos caso isso constitua uma operação complexa que somente pessoas especializadas, como os peritos, podem efetuar e; as absolutamente acidentais – que são as não intencionais ou, o que vem a ser o mesmo, com incerteza sobre a ocorrência do sinistro. Na realidade, o seguro se contrata tanto para recuperar as perdas como para eliminar a incerteza sobre a situação que poderia produzir-se com o sinistro.
De acordo com a posição de Brasiliano (2003, p. 35), o seguro parte da premissa que o sujeito ao risco não provocará deliberadamente as perdas, pois se fosse assim, a atuação do segurado seria fraudulenta e, em conseqüência, o sinistro seria recusado pelo segurador.
2.10 A gestão de riscos nas empresas
A gestão de riscos nas organizações empresariais no Brasil, trata-se de um campo novo que exige gerentes experientes e capazes de transformar os resultados em prevenção de perdas, garantindo assim a vantagem competitiva em um ambiente cada vez mais complexo no campo dos negócios.
O planejamento de riscos deve sempre estar em consonância com o planejamento estratégico da empresa e preocupado com os stakeholders que são os acionistas, clientes/mercados e fornecedores de recursos que devem ser ouvidos por serem co-responsáveis por todo o processo de investimento
Nessa perspectiva de análise, a gerência de risco pode ser conceituada como “o processo para conservar o poder de ganho e o patrimônio da empresa ou pessoa pela minimização do efeito financeiro de perdas acidentais (CRISTY, In BRAZILIANO, 2003, p. 19).
Os autores ainda dividem os riscos em risco puro e risco especulativo, sendo o primeiro aqueles que envolvem somente uma possibilidade de perda, não existindo nenhuma chance de ganho ou de lucro; ao passo que os riscos especulativos envolvem uma chance de ganho ou mesmo uma possibilidade de perda.
A gerência de risco moderna trata-se de uma área que abrange diferentes campos e disciplinas, que de forma integrada interagem na garantia das possibilidades de prevenção de riscos: área financeira; auditoria e controles internos; qualidade total; processos; seguros; tecnologia da informação;
inteligência competitiva; segurança empresarial; segurança no trabalho;
operações; jurídico; marketing e outras.
2.10.1 Os riscos e as oportunidades
Os riscos tanto no aspecto empresarial, social e ambiental são eventos e expectativas que impedem a empresa e as pessoas da empresa de concretizar o projeto em desenvolvimento, podendo levar a empresa à quebra e os funcionários à demissão.
Vistos como elementos incertos, os riscos possuem expectativas que agem constantemente sobre os meios estratégicos - pessoas, processos, informações e comunicação-; e sobre o ambiente e provocam os desastres financeiros e morais. Por conseqüência, se bem gerenciados, forçam a criatividade e fazem nascer às oportunidades.
Dessa forma os riscos, inclusive as incertezas e as expectativas, bem gerenciados causam as oportunidades de ganhos financeiros, de reputação e de relacionamento, e se o risco gerenciado causa a oportunidade de ganho ou redução de perda, a identificação de oportunidades causa riscos a serem gerenciados.
Um exemplo a ser dado pode ser a capacidade de recursos instalada acima da utilizada, podendo ensejar oportunidades de aumento de receita como novos usos, novos produtos e novos serviços ou redução de custos. Quaisquer
que sejam essas decisões, de aumentar as receitas ou reduzir os custos, riscos serão aumentados e devem ser gerenciados, tendo em vista que os riscos e as oportunidades devem ser constantemente analisados pela empresa para que os objetivos sejam atingidos.
O que importa no gerenciamento dos riscos é a empresa efetuar as etapas do processo de gerenciamento, de oportunidades e de controles internos, buscando uma forma de descrever e classificar os riscos, oportunidades e suas causas e relacioná-los com meios relevantes para realizar os objetivos estratégicos, como as pessoas, os processos, a informação e comunicação.
O foco do gerenciamento são os meios, constantemente afetados por riscos e vivendo no ambiente de oportunidades, e cuidados por controles internos equilibrados e inteligentes. Junto aos riscos que afetam os meios internos, há os que advêm do ambiente externo ou os riscos sobre os meios e eventos externos que podem prejudicar a realização dos objetivos estratégicos ou a criação de novas oportunidades de negócios.
3 RISCOS CORPORATIVOS NO CONTEXTO DA GERÊNCIA DO PLANEJAMENTO DE RISCOS
A gerência de riscos corporativos tornou-se peça fundamental para as instituições que desejam trabalhar com mais tranqüilidade, otimizando seus recursos com o objetivo de evitar perdas financeiras e trabalhar com projeções, sempre no sentido de reduzir gastos com prêmio de seguro e aumentar a proteção da empresa frente aos perigos reais.
A avaliação das probabilidades de perdas envolve identificar quais os riscos que podem ser considerados inevitáveis e quais poderiam ter suas chances de concretização diminuídas. Para que tudo isso seja alcançado, é essencial que esse gerenciamento ocorra através de um planejamento de risco sintonizado com o planejamento estratégico da empresa.
Essas questões são importantes para a corporação, uma vez que os chamados riscos administrativos são aqueles ligados ao processo de tomada de decisões gerenciais e, uma decisão errada pode gerar perdas consideráveis, sendo que em contrapartida, uma decisão correta, além de gerar lucros para a empresa, é capaz de prever os possíveis riscos conseqüentes da decisão.
3.1 Aspectos conceituais
A previsão de riscos deve fazer parte do Planejamento Estratégico das Empresas, onde seu primordial objetivo é levantar quais são os riscos corporativos, com foco na área operacional e legal, que podem, em caso de concretização, impactar as metas definidas pela corporação.
O Plano Estratégico de Gestão de Riscos Corporativos deve suportar a tomada de decisão de alta gestão, no que tange à forma como a empresa vai tratar seus riscos, no sentido de preveni-los, e não deixar que os mesmos se concretizem na prática.
As empresas de hoje, para obterem vantagem competitiva, devem buscar minimizar as ameaças ambientais e maximizar as oportunidades de mercado, ou seja, a empresa tem que saber se adaptar rapidamente às mutações ambientais, sendo rápida e flexível. A essência da vantagem competitiva é a velocidade de decisão estratégica no menor tempo.
A gestão de riscos estratégicos ajuda a empresa a manter a vantagem competitiva, tratando da melhor forma os riscos que prejudicam, que comprometam a reação rápida da empresa e, por sua vez, sua respectiva vantagem competitiva.
Figura 3- Gestão de Riscos Corporativos.
Fonte: Manual de Planejamento – PDGRC In: Brasiliano, 2003, p. 32.
O gráfico em destaque mostra que no contexto da gestão de riscos corporativos, deve-se levar em conta todos os tipos de riscos, uma vez que estes interagem de forma sistêmica, tanto no que se refere aos riscos internos, quanto externos, que se refletem na dinâmica empresarial e portanto, fazem parte do planejamento estratégico de riscos.
3.2 Fases do plano de gerenciamento de riscos corporativos
O plano estratégico de gestão de riscos corporativos, também chamado de método brasiliano, trata-se de um documento importante no sentido das empresas obterem vantagem competitiva, minimizando as ameaças ambientais e maximizando as oportunidades de mercado.
Todas as fases são importantes, porque em sua totalidade revelam um processo metodológico, que permite não só a avaliação dos cenários de riscos,
mas também, a identificação de fatores críticos, diagnóstico, análise da vulnerabilidade, busca de soluções, estabelecimento de metas, investimento, além do controle e da avaliação permanentes.
PLANO ESTRATÉGICO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS
Primeira Fase Cenário de Riscos
Segunda Fase Fatores Críticos de Sucesso
Terceira Fase Diagnóstico
Quarta Fase Levantamento de Riscos
Quinta Fase Análise de Riscos
Sexta Fase Matrizes de Vulnerabilidade
Sétima Fase Políticas de Riscos
Oitava Fase Soluções Estratégicas
Nona Fase Metas de Redução de Perda Esperada
Décima Fase Análise do Investimento
Décima Primeira Fase Priorização, Controle e Avaliação 3.2.1 Primeira fase – elaboração de cenários prospectivos de riscos
Esta primeira fase visa identificar variáveis externas da empresa, que possam trazer conseqüências negativas ou positivas a esta organização, tendo em vista a conjuntura macro de riscos.
Nesta fase, são elaborados cenários específicos de riscos, procurando levantar rupturas de tendências e quando isto acontece, ou possui grandes chances de vir a acontecer, a empresa deve avaliar quais serão as ações que podem ser tomadas para enfrentar ou tentar influenciar. Desta forma, a empresa não fica passiva, podendo agir sempre de forma preventiva e por esta razão é que a construção de cenários deve estar inserida no processo de planejamento de um gerenciamento de riscos.
Os cenários podem ser definidos como: conjuntos de hipóteses sobre o que deve acontecer daqui para frente, portanto, são as variáveis que provavelmente poderão vir a ocorrer.
Dentro desta ótica, pode-se buscar na história que desde épocas muito remotas, existe a preocupação dos homens em conhecer o futuro e qualquer pessoa, na sua mais simples rotina, toma decisões em função do que espera que possa acontecer.
Qualquer decisão tomada no presente baseia-se na expectativa de realização futura de um evento ou de uma conjuntura qualquer. No momento em que aceita que decidir é posicionar-se em relação ao futuro, tem-se aí a base racional para trabalhar com base nesta possibilidade, ou seja, trabalhar com antecedência.
Dependendo do conjunto de informações, prazo disponível para tomada de decisão, o gerenciador de riscos corporativo, estará entre dois estados: o da certeza e incerteza. No estado de certeza, sua decisão é única e tem caráter determinístico e no estado da incerteza, sua decisão é influenciada em um conjunto de hipóteses, assumindo um caráter probabilístico.
Embora o futuro seja inevitável e também incerto, é possível antever certos eventos, porque estes estão sob controle, sendo conseqüência de atos e decisões passadas, ou encontram-se dentro de um calendário de acontecimentos regulares.
Entretanto, não se pode ter uma certeza em relação a outros tipos de eventos, sobre os quais são limitadas as possibilidades de controle.
A elaboração de cenários, pela sua história no planejamento estratégico, surgiu visando transformar a incerteza total em incerteza parcial. Este é o objetivo do gerenciamento de riscos elaborar cenários.
3.2.2 Segunda fase – identificação dos fatores críticos de sucesso
Nesta fase, é realizado o levantamento junto ao planejamento estratégico da empresa dos Fatores Críticos de Sucesso, sendo estes conceituados como: condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuação (BRASILIANO, 2003, p. 9).
Este levantamento é necessário, pois deve-se saber quais são as variáveis estratégicas que, se forem afetadas por determinados riscos, poderão prejudicar as metas empresariais, e por dedução, sua vantagem competitiva.
Um Fator Crítico de Sucesso pode ser desdobrado em diversas ramificações, segundo sua importância. Geralmente devem ser definidos poucos fatores críticos, não mais que uma dezena, os quais, por suas características de ramificação, podem ser desdobrados em questões até o nível de cada processo- chave ou, ainda, até o nível de uma determinada atividade.
A focalização estratégica das questões, entretanto, não se perde com a utilização desse método, e, ao contrário, ganha-se em alinhamento das ações à estratégia da organização. O desdobramento dos fatores críticos, em árvores de pertinência, permite reconhecer a importância relativa de cada ramificação da árvore e identificar melhor as necessidades de informação por processo-chave, por área funcional, conforme afirma Brasiliano (2003, p. 75).
Em função das freqüentes mudanças no ambiente de atuação das organizações, estas deverão rever sistematicamente o conjunto de fatores críticos que monitoram e administram. Tão logo sejam detectados sinais de mudança no ambiente, a organização deve avaliar o impacto estratégico destes sinais,e como resultado, é possível que alguns fatores percam importância ante os fenômenos que se configuram e novos fatores sejam identificados para serem monitorados e devidamente gerenciados.
É primordial que o entendimento dos Fatores Críticos de Sucesso seja claro, para que a área de gerenciamento de riscos possa trabalhar com as ameaças que, de forma direta, irão influenciar as metas empresariais. A boa performance dos Fatores Crítico de Sucesso assegura o cumprimento das metas e objetivos empresariais.
Uma empresa que busca sempre a qualidade máxima em todas as áreas que atua, para atuar além das fronteiras do país, necessita de treinamento, formação, meio ambiente e ações sociais de grande repercussão.
Os Fatores Críticos de sucesso para o seu planejamento estratégico, são: qualidade – incorpora tecnologia, desenvolve e também a implementa para que os produtos, processos e serviços sejam executados com qualidade; marcas – as marcas são o maior patrimônio. Elas carregam a reputação, são os lastros e protegê-las é responsabilidade de cada um dos colaboradores, e o estímulo ao seu crescimento é o maior compromisso; clientes – os clientes são o elo com os
consumidores e merecem constante suporte, apoio comercial e de marketing, e não podem e nem devem ficar desabastecidos; consumidores – os consumidores são os verdadeiros patrões. Sua crescente preferência pelos produtos é a principal meta e por esta razão a logística e distribuição não pode falhar; recursos humanos – investir permanentemente em gente, o senso de urgência é paradigma nas grandes e pequenas ações do cotidiano, bem como, o sentimento de “dono do negócio”; lucro – o lucro representa a garantia do contínuo crescimento da empresa. O desperdício e as perdas devem ser controlados e evitados, tanto os diretos como os indiretos.
3.2.3 Terceira fase – diagnóstico
O diagnóstico é a fase do planejamento que visa comparar as condições existentes preventivas, frente aos riscos que a empresa está exposta.
Qualquer empresa está inserida dentro de um contexto, onde uma multiplicidade de variáveis e forças pode provocar mudanças ou abalar as estruturas organizacionais, estes contextos, que podem ser chamados de ambiente e variam constantemente e devem ser encarados tanto sob ponto de vista interno como externo.
O ambiente, tanto interno como externo, cria oportunidades e ameaças à empresa e o diagnóstico deve, então, ser elaborado, tendo como base estes dois aspectos e possui duas premissas básicas que devem ser consideradas:
• O ambiente interno, onde a empresa está inserida, com todas as suas características, tais como, sua filosofia, políticas, perfil e de seus recursos humanos, os seus sistemas e processos existentes.
• O ambiente externo, onde pelas características da empresa, operação e mercado, pode proporcionar, simultaneamente, tanto oportunidades e ameaças. Estas variáveis externas já foram analisadas quando da elaboração de cenários, pois na matriz de impactos cruzados e na modelagem de cenários, já sabemos quais são os eventos futuros eu podem ser favoráveis e desfavoráveis para a empresa.
Quando o assunto é análise das variáveis internas e externas da empresa, é preciso levar em conta as mudanças que ocorrem ao longo do
processo. No caso das variáveis internas torna-se necessário identificar, principalmente, as áreas que causam imediata paralisação da produção/operação, e das atividades-fins da empresa. É também importante a análise das áreas que não têm efeito imediato sobre a produção e atividades empresariais, bem como as áreas que estão integradas com o ambiente externo.
Entre as variáveis internas estão: cultura dos funcionários; turno de trabalho; atividade-fim da empresa; relação funcionário/empresa; bloqueadores físicos existentes; fluxo de informação; segregação de acesso físico e lógico; tipo de seguro e apólice existente; controles internos; processos críticos existentes;
equipamentos existentes nas áreas críticas; perfil da equipe de segurança; perfil dos colaboradores; planos de auto-proteção; e normas formalizadas de gestão de riscos.
No tocante a análise das variáveis externas, que se situam como eventos futuros, estas tem por finalidade, confirmar as oportunidades e ameaças advindas dos cenários de riscos. Entre as variáveis externas podemos citar:
localização física da empresa; configuração sócio-econômica da cidade, Estado, país em que a empresa está instalada; e situação político-financeira do país.
Figura 4- Mudanças de Ambientes Internos e Externos Impulsionadores de Riscos.
Fonte: Manual de Planejamento – PDGRC In: Brasiliano, 2003, p. 82.
As mutações as quais se refere a figura em destaque, envolve todas as mudanças internas e externas que fazem parte da empresa e que são
sistematizadas como áreas sujeitas às mudanças na dinâmica das atividades das organizações empresariais.
3.2.4 Quarta fase – levantamento do risco e suas origens
Levantar os riscos corporativos que a empresa possui e o porquê dos mesmos, significa analisar suas origens, uma vez que o estudo da origem do risco é saber porque a empresa se encontra exposta, pois, entendendo sua origem podemos elaborar soluções e implantar sistemas integrados que sejam realmente preventivos.
O ideal, antes de iniciar o levantamento de riscos, é realizar um benchmarking de processos e recursos internos, uma vez que o benchmarketing pode ser tanto uma descrição do estado atual das operações da empresa, quanto uma descrição das melhores práticas tidas como objetivos. O importante de um benchmarketing é a não institucionalização de práticas atuais, obrigando, pelo menos a cada ano a empresa rever seus procedimentos e sistemas.
Segundo comenta Brasiliano (2003, p. 94) no seu Manual de Planejamento, que trata da gestão de riscos corporativos e de projetos, diz que o benchmarketing é uma prática eficaz na identificação dos riscos e para realizá-lo, torna-se importante dividi-lo nas seguintes fases:
I. Identificação de processos e recursos críticos – Isto requer percorrer a cadeia gerencial da empresa até os respectivos chefes operacionais responsáveis pelos processos que venham influenciar nos Fatores Crítico de Sucesso. Haverá inúmeras reuniões, tendo às vezes que até desmembrar macroprocessos. Um processo pode ser considerado como sendo um grupo de atividades interconectadas mensuráveis que podem fluir entre os departamentos.
II. Descrição de processos e recursos críticos – Uma vez identificados os processos e recursos, a equipe de gerenciamento de riscos deve responder perguntas estratégicas de cada processo, tais como:
a) Qual o papel deste processo dentro da empresa?
b) O processo é crítico, quais Fatores Críticos de Sucesso ele influencia?